رنگ‌های شخصیتی در محیط کار: چگونه یک تیم متعادل بسازیم

بیشتر تیم‌ها به این دلیل با مشکل مواجه نمی‌شوند که کسی در کارش بد است. آن‌ها مشکل دارند زیرا دو فرد توانمند مدام حرف یکدیگر را نمی‌فهمند. یکی تا جمعه تصمیم می‌خواهد، در حالی که دیگری می‌خواهد اعداد دو بار بررسی شوند، و هر دو مطمئن هستند که مشکل از شخص مقابل است. مدل چهار رنگ به تیم‌ها زبان مشترکی برای این اصطکاک می‌دهد و باعث می‌شود کمتر شخصی به نظر برسد و راحت‌تر حل شود.

این رنگ‌ها نسخه‌ای ساده از مدل رفتاری DISC هستند که بر اساس کار ویلیام مولتون مارستون در سال ۱۹۲۸ در مورد ابعاد رفتاری بنا شده است. قرمز «پیش‌برنده» است: قاطع، مستقیم و نتیجه‌گرا. زرد «تأثیرگذار» است: مشتاق، خلاق و مردم‌گرا. سبز «حامی» است: صبور، قابل اعتماد و تیم‌گرا. آبی «تحلیل‌گر» است: دقیق، منطقی و کیفیت‌محور. این راهنما توضیح می‌دهد که هر سبک چه چیزی به تیم اضافه می‌کند، چه مشکلاتی ممکن است پیش بیاید وقتی یک رنگ غالب باشد، و چگونه جلسات را برگزار کرده و بازخورد دهیم تا هر چهار سبک بتوانند مشارکت کنند.

هر رنگ چه چیزی به یک تیم اضافه می‌کند

یک تیم متعادل تیمی نیست که همه به راحتی با هم کنار بیایند. بلکه تیمی است که هر چهار غریزه در آن حضور دارند، بنابراین گروه تمام مراحل کار را پوشش می‌دهد: تصمیم‌گیری، انرژی‌بخشی، حفظ و تأیید.

قرمز به کار شتاب می‌دهد. وقتی پروژه‌ای سه هفته است که درجا می‌زند، قرمز می‌گوید: «ما گزینه B را انتخاب می‌کنیم و مسئولیت آن با فلانی است.» زرد انرژی می‌آورد، گزینه‌هایی را تولید می‌کند که هیچ‌کس دیگری به آن‌ها فکر نکرده بود، و از افت روحیه در طول یک دوره طولانی از کارهای بی‌هیجان جلوگیری می‌کند.

سبز ثبات را فراهم می‌کند. سبزها متوجه می‌شوند که همکارشان بی‌صدا در حال غرق شدن است و به حفظ یک فرآیند کمک می‌کنند، حتی مدت‌ها پس از فروکش کردن هیجان اولیه. آبی دقت و سخت‌گیری را به ارمغان می‌آورد. آبی‌ها قبل از اینکه نقص‌ها به مشکلات بزرگ‌تری تبدیل شوند، آن‌ها را پیدا می‌کنند، چک‌لیست‌هایی می‌سازند که از تکرار اشتباهات جلوگیری می‌کند، و بر تعاریف اصرار می‌ورزند تا تیم بر سر یک کلمه توافق نکند در حالی که بر سر معنای آن اختلاف دارد.

• قرمز تصمیم را پیش می‌برد و مسئولیت نتیجه را بر عهده می‌گیرد
• زرد گزینه‌ها را تولید می‌کند و انرژی را حفظ می‌کند
• سبز از روابط محافظت می‌کند و کارها را در جریان نگه می‌دارد
• آبی از کیفیت محافظت می‌کند و آنچه را که دیگران از دست می‌دهند، پیدا می‌کند

تیمی که یک رنگ را کم دارد، چگونه به نظر می‌رسد

یکی از راه‌های درک ارزش هر رنگ این است که تیمی را تصور کنید که کاملاً از آن رنگ تشکیل شده است. هر نسخه نقاط قوت آشکاری دارد، اما هر کدام نقاط ضعف قابل پیش‌بینی را نیز آشکار می‌کنند.

یک تیم کاملاً قرمز با هم درگیر می‌شود. همه می‌خواهند مالک تصمیم باشند، اولویت‌ها زیاد می‌شوند و هیچ‌کس پیگیری را نمی‌خواهد. اگر تیم شما قرمز-محور است، یک نفر را مسئول کارهای نگهداری کنید که کسی ادعای آن را ندارد.

یک تیم کاملاً زرد ایده‌هایی بدون پیگیری تولید می‌کند. هر جلسه لذت‌بخش است، وایت‌برد پر است، و سه ماه بعد چیز کمی به مرحله اجرا رسیده است. اگر تیم شما زرد-محور است، تاریخ‌ها و مسئولین مشخص را در طول جلسه مکتوب کنید، سپس تعهدات هفته گذشته را قبل از تولید هر چیز جدیدی بررسی کنید.

یک تیم کاملاً سبز راحت است اما از درگیری‌های لازم اجتناب می‌کند. هیچ‌کس نمی‌خواهد کسی باشد که بگوید برنامه اشتباه است، بنابراین یک تصمیم بد بسیار طولانی‌تر از آنچه باید، باقی می‌ماند. اگر تیم شما سبز-محور است، یک نفر را برای بحث در مورد مورد مخالف تعیین کنید و روشن کنید که اعتراض یک مشارکت است، نه یک حمله.

یک تیم کاملاً آبی در تحلیل گیر می‌کند. داده‌ها هرگز کاملاً کامل نیستند، و راه‌اندازی به بهانه کیفیت مدام به تعویق می‌افتد. اگر تیم شما آبی-محور است، برای تصمیم‌گیری محدودیت زمانی تعیین کنید. از قبل بگویید که بر اساس آنچه تا آن زمان می‌دانید، پنجشنبه انتخاب خواهید کرد و تعریف کنید که چه چیزی به اندازه کافی خوب است.

چگونه جلسه‌ای برگزار کنیم که هر چهار رنگ بتوانند در آن شرکت کنند

بسیاری از جلسات ناخودآگاه برای یک سبک طراحی شده‌اند. یک طوفان فکری سریع، باز و شفاهی برای زردها و قرمزها مناسب است اما فضای کمی برای آبی‌ها و بسیاری از سبزها باقی می‌گذارد، که ترجیح می‌دهند قبل از صحبت کردن زمان برای پردازش داشته باشند.

راه حل این است که به افراد راه‌های مختلفی برای مشارکت در لحظات مختلف بدهیم. دستور جلسه و هر گونه آمار را حداقل ۲۴ ساعت قبل ارسال کنید تا آبی‌ها بتوانند آماده شوند و سبزها غافلگیر نشوند. جلسه را با تصمیم مورد نظر و زمان موجود شروع کنید، که به قرمزها می‌گوید جلسه هدف مشخصی دارد. یک جایگاه مشخص برای ایده‌ها بگذارید تا زردها جایی برای هدایت انرژی خود داشته باشند به جای اینکه آن را در هر مورد پراکنده کنند.

سپس برای نیمه آرام‌تر اتاق جا باز کنید. افراد را با نام صدا بزنید به جای اینکه بپرسید آیا کسی نگرانی دارد. کسی که نگرانی مشخصی دارد، ممکن است هنوز ترجیح دهد که دعوت شود تا اینکه بحث را قطع کند.

• دستور جلسه و داده‌ها را ۲۴ ساعت قبل ارسال کنید، نه پنج دقیقه قبل
• تصمیم مورد نظر و بودجه زمانی را در ابتدا بیان کنید
• همکاران آرام‌تر را با نام صدا بزنید به جای اینکه از کل اتاق بپرسید
• با تصمیم، مسئول و تاریخ به صورت مکتوب پایان دهید

اطلاع‌رسانی یک تصمیم به رنگ‌های مختلف

یک اعلامیه یکسان می‌تواند به چهار روش مختلف درک شود. تفاوت فقط در چیزی که می‌گویید نیست، بلکه در این است که به کدام سوال ابتدا پاسخ می‌دهید. قرمزها می‌خواهند تصمیم و آنچه در ادامه اتفاق می‌افتد را بدانند. آبی‌ها دلیل و شواهد را می‌خواهند. سبزها می‌خواهند بدانند چه تغییراتی برای افراد تحت تأثیر ایجاد می‌شود و چه حمایتی در دسترس است. زردها می‌خواهند بدانند چه کسانی درگیر هستند و چه چیزی این فرصت را هیجان‌انگیز می‌کند.

شما به چهار پیام نیاز ندارید، فقط به یک پیام که شامل هر چهار پاسخ به ترتیب باشد: تصمیم در یک جمله، دلیل پشت آن، چه تغییراتی برای چه کسانی ایجاد می‌شود و چه حمایتی وجود دارد، و در نهایت این تصمیم چه فرصت‌هایی را باز می‌کند و چه کسانی روی آن کار خواهند کرد.

اگر خبر دشوار است، یک چیز اضافه کنید: به صراحت بگویید چه چیزی تغییر نمی‌کند. سبزها و آبی‌ها اغلب بر عدم قطعیت تمرکز می‌کنند، و یک لیست کوتاه از آنچه ثابت می‌ماند، ملموس‌تر از یک پاراگراف اطمینان‌بخش است.

بازخورد دادن به رنگ‌های مختلف

بازخورد می‌تواند به روش‌های قابل پیش‌بینی در بین رنگ‌ها با شکست مواجه شود. یک مدیر قرمز به یک سبز در راهرو تذکری رک می‌دهد و تعجب می‌کند که چرا آن شخص یک هفته آشفته به نظر می‌رسد. یک مدیر سبز پیامی را برای یک قرمز آنقدر نرم می‌کند که قرمز با این فکر که همه چیز خوب است، جلسه را ترک می‌کند.

با یک قرمز، مستقیم و مختصر باشید و بر تأثیر بر نتایج تمرکز کنید: چه اتفاقی افتاد، چه هزینه‌ای داشت، و به جای آن چه می‌خواهید. سپس متوقف شوید. با یک زرد، ضمن ارائه اصل مطلب، از رابطه محافظت کنید. در مورد رفتار خاص باشید نه شخص، زیرا زردها ممکن است انتقاد را به عنوان طرد شدن بشنوند.

با یک سبز، بازخورد را خصوصی و آرام ارائه دهید و مرزهای مشکل را به وضوح بیان کنید تا فرد بیش از سهم خود سرزنش را به دوش نکشد. با یک آبی، جزئیات را ارائه دهید. یک برداشت مبهم ناعادلانه به نظر می‌رسد و به جای اقدام، بحث را دعوت می‌کند، بنابراین مثال و استانداردی که بر اساس آن اندازه‌گیری می‌کنید را ارائه دهید، سپس به آن‌ها زمان برای فکر کردن بدهید.

هر رنگ چه نیازی از مدیر خود دارد

مدیریت در بین رنگ‌ها عمدتاً در مورد دو اهرم است: چقدر استقلال می‌دهید و چقدر ساختار و اطلاع قبلی فراهم می‌کنید. اگر این‌ها را اشتباه انجام دهید، یک فرد با عملکرد قوی می‌تواند مشکل‌ساز به نظر برسد.

قرمزها به استقلال و یک خط پایان مشخص نیاز دارند. نتایج را بررسی کنید نه روش را، و صادق باشید که پیگیری‌های بی‌هیجان بخشی از کار است. زردها به شناخت و تنوع نیاز دارند. کارهای خوب را در مقابل دیگران تأیید کنید، و آن‌ها را با کسی همراه کنید که کارها را به سرانجام می‌رساند، زیرا توجه زردها می‌تواند در طول مراحل پایانی منحرف شود.

سبزها به ثبات و اطلاع قبلی نیاز دارند. قبل از وقوع تغییرات به آن‌ها بگویید، مستقیماً نظرشان را بپرسید به جای اینکه منتظر بمانید تا خودشان داوطلب شوند، و کارشان را با صدای بلند تأیید کنید. مشارکت‌های ثابت آن‌ها می‌تواند به راحتی نادیده گرفته شود، همانطور که نشانه‌های اضافه بار آن‌ها نیز. آبی‌ها به وضوح و زمان نیاز دارند. تعریف کنید که خوب به چه معناست، زیرا یک آبی که با یک استاندارد نامشخص روبرو است ممکن است یک استاندارد غیرضروری بالا تعیین کند، و سوالات آن‌ها را با مقاومت اشتباه نگیرید.

مدیریت نقاط اصطکاک کلاسیک

برخی از جفت‌ها در نقاط قابل پیش‌بینی با هم اصطکاک دارند، و نام‌گذاری این الگو می‌تواند حل آن را آسان‌تر کند. قرمز و آبی بر سر سرعت در مقابل قطعیت بحث می‌کنند. توافق قابل اجرا یک آستانه صریح است: در مورد سطح اطمینان لازم برای تصمیم‌گیری توافق کنید و تشخیص دهید که تصمیمات برگشت‌پذیر کمتر از تصمیمات برگشت‌ناپذیر نیاز به تأمل دارند.

قرمز و سبز با رک‌گویی مشکل دارند. قرمز، دقت سبز را به عنوان کندی می‌خواند، در حالی که سبز، اختصار قرمز را به عنوان خصومت می‌خواند. کمک می‌کند که قرمز به صراحت بگوید که لحن رک به معنای عصبانیت نیست، و سبز نگرانی خود را مستقیماً بیان کند به جای اینکه اشاره کند و امیدوار باشد که مورد توجه قرار گیرد.

زرد و آبی بر سر جزئیات با هم برخورد می‌کنند. رویکردهای آن‌ها را به جای ترکیب کردن، به ترتیب انجام دهید: ابتدا به ایده بدون ارزیابی فضا دهید، سپس به بررسی دقیق فرصت دهید. سبز و زرد ممکن است از درگیری آشکار اجتناب کنند، که خود ریسک‌هایی دارد. دو نفری که از رویارویی اجتناب می‌کنند، می‌توانند یک مشکل واقعی را برای ماه‌ها حل نشده باقی بگذارند.

هیچ‌کس فقط یک رنگ نیست، و این آزمون چه چیزی نیست

نتیجه شما یک رنگ اصلی، یک رنگ ثانویه و یک تفکیک درصدی از هر چهار رنگ را به شما می‌دهد. ترکیب مهم‌تر از عنوان اصلی است. یک قرمز با یک رنگ ثانویه سبز قوی، بسیار متفاوت از یک قرمز با یک رنگ ثانویه آبی قوی مدیریت می‌کند. افراد از هر چهار رنگ با سطوح مختلف راحتی استفاده می‌کنند، و رفتار با توجه به زمینه تغییر می‌کند. تحت فشار، ترجیحات اصلی اغلب برجسته‌تر می‌شوند، که در این زمان اصطکاک‌های توصیف شده در بالا راحت‌تر دیده می‌شوند.

این یک خودارزیابی داوطلبانه بر اساس مدل رفتاری DISC است. این یک ابزار بالینی، یک ابزار تشخیصی، یا یک آزمون انتخابی معتبر از نظر روان‌سنجی نیست. این آزمون ترجیح رفتاری را توصیف می‌کند، به این معنی که چگونه به کار خود نزدیک می‌شوید وقتی هیچ چیز شما را مجبور به انجام کاری متفاوت نمی‌کند. این آزمون هیچ چیز در مورد توانایی، پتانسیل یا ارزش شما نمی‌گوید.

به همین دلیل، هرگز نباید تنها مبنای استخدام، ارتقاء، غربالگری یا تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کسی به کدام تیم اختصاص یابد، باشد. انجام این کار، یک آغازگر مکالمه را به فیلتری تبدیل می‌کند که می‌تواند افراد توانمند را به دلایلی نامرتبط با توانایی‌هایشان حذف کند.

چهار سوءاستفاده وجود دارد که باید مراقب آن‌ها بود. اول برچسب‌زنی است: به محض اینکه کسی به عنوان آبی تیم معرفی می‌شود، مردم از توجه به هر کار دیگری که انجام می‌دهد دست می‌کشند. دوم استفاده از یک رنگ به عنوان بهانه است، مانند این جمله که «من فقط یک قرمز هستم، بنابراین اینگونه صحبت می‌کنم.» یک رنگ یک تمایل را توضیح می‌دهد، اما هرگز بدرفتاری با کسی را توجیه نمی‌کند. هدف از شناخت سبک شما، تنظیم آن است. سوم فرض کردن این است که یک رنگ، شایستگی را پیش‌بینی می‌کند، گویی آبی‌ها نمی‌توانند رهبری کنند یا زردها نمی‌توانند جزئیات را مدیریت کنند. چهارم، اجبار به افشای نتایج است. نتایج متعلق به شخصی است که آزمون را داده است، بنابراین مدیری که آن‌ها را درخواست می‌کند باید اطمینان حاصل کند که رد کردن درخواست واقعاً ایمن است.

• افراد را برچسب نزنید یا یک همکار را به یک رنگ تقلیل ندهید
• از یک رنگ به عنوان بهانه‌ای برای رفتاری که می‌توانید تنظیم کنید، استفاده نکنید
• یک رنگ را به عنوان معیاری برای مهارت یا پتانسیل در نظر نگیرید
• هیچ‌کس را ملزم به اشتراک‌گذاری نتایج خود نکنید