Kolory osobowości w pracy: jak zbudować zrównoważony zespół

Większość zespołów nie ma problemu dlatego, że ktoś źle wykonuje swoją pracę. Problem pojawia się, gdy dwie kompetentne osoby po prostu mijają się w komunikacji. Jedna chce decyzji do piątku, druga chce jeszcze dwa razy sprawdzić liczby, i obie są przekonane, że winny jest ten drugi. Model czterech kolorów daje zespołom wspólny język do opisywania takiego napięcia, dzięki czemu staje się ono mniej osobiste i łatwiejsze do rozwiązania.

Kolory są prostym, zrozumiałym dla wszystkich ujęciem behawioralnego modelu DISC, który czerpie z prac Williama Moultona Marstona z 1928 roku dotyczących wymiarów zachowania. Czerwony to Driver, czyli osoba zdecydowana, bezpośrednia i nastawiona na wynik. Żółty to Influencer, czyli osoba entuzjastyczna, kreatywna i nastawiona na ludzi. Zielony to Supporter, czyli osoba cierpliwa, godna zaufania i nastawiona na zespół. Niebieski to Analyst, czyli osoba precyzyjna, logiczna i skupiona na jakości. Ten przewodnik wyjaśnia, co wnosi każdy styl, co może pójść nie tak, gdy jeden kolor dominuje, oraz jak prowadzić spotkania i dawać informację zwrotną tak, aby wszystkie cztery style mogły się włączyć.

Co każdy kolor wnosi do zespołu

Zrównoważony zespół to nie taki, w którym wszyscy łatwo się dogadują. To zespół, w którym reprezentowane są wszystkie cztery instynkty, dzięki czemu grupa obejmuje pełny zakres pracy: podejmowanie decyzji, nadawanie energii, podtrzymywanie działania i sprawdzanie jakości.

Czerwony wnosi tempo. Gdy projekt krąży w miejscu już trzeci tydzień, Czerwony mówi: „Wybieramy opcję B, a odpowiedzialność za nią bierze ta i ta osoba”. Żółty wnosi energię, generuje opcje, na które nikt inny by nie wpadł, i pilnuje, żeby morale nie spadło podczas długiego, mało ekscytującego etapu pracy.

Zielony zapewnia stabilność. Zieloni zauważają, kiedy kolega po cichu tonie w obowiązkach, i pomagają utrzymać proces w ruchu jeszcze długo po tym, jak opadł entuzjazm po starcie. Niebieski wnosi rygor. Niebiescy znajdują błędy, zanim staną się poważniejszymi problemami, tworzą checklisty, które zapobiegają powtarzaniu tych samych pomyłek, i pilnują definicji, żeby zespół nie zgadzał się co do słowa, a jednocześnie nie zgadzał co do znaczenia.

• Czerwony prowadzi do decyzji i bierze odpowiedzialność za wynik
• Żółty generuje opcje i podtrzymuje energię
• Zielony chroni relacje i dba o ciągłość działania
• Niebieski chroni jakość i wyłapuje to, co innym umyka

Jak wygląda zespół, któremu brakuje jednego koloru

Jednym ze sposobów, by zobaczyć wartość każdego koloru, jest wyobrażenie sobie zespołu złożonego wyłącznie z niego. Każda taka wersja ma wyraźne mocne strony, ale każda odsłania też przewidywalne słabości.

Zespół całkowicie czerwony zderza się ze sobą. Każdy chce przejąć decyzję, priorytety mnożą się bez końca, a nikt nie chce zajmować się domykaniem spraw. Jeśli Twój zespół jest mocno czerwony, przypisz jednej osobie odpowiedzialność za pracę podtrzymującą działanie, której nikt nie chce wziąć na siebie.

Zespół całkowicie żółty generuje pomysły bez dowożenia. Każde spotkanie jest przyjemne, tablica jest pełna, a trzy miesiące później niewiele zostało wdrożone. Jeśli Twój zespół jest mocno żółty, wpisuj terminy i nazwiska odpowiedzialnych osób już podczas spotkania, a potem zaczynaj od omówienia zobowiązań z poprzedniego tygodnia, zanim pojawi się coś nowego.

Zespół całkowicie zielony jest komfortowy, ale unika koniecznego konfliktu. Nikt nie chce być tym, kto powie, że plan jest zły, więc błędna decyzja utrzymuje się znacznie dłużej, niż powinna. Jeśli Twój zespół jest mocno zielony, wyznacz osobę, która będzie przedstawiać przeciwne stanowisko, i jasno zaznacz, że zastrzeżenie jest wkładem, a nie atakiem.

Zespół całkowicie niebieski utkwi w analizie. Dane nigdy nie są do końca kompletne, a termin wdrożenia przesuwa się w imię jakości. Jeśli Twój zespół jest mocno niebieski, ogranicz czas na decyzję. Powiedz z góry, że wybierzecie rozwiązanie w czwartek na podstawie tego, co będzie wiadomo do tego czasu, i określ, co uznacie za wystarczająco dobre.

Jak prowadzić spotkanie, w którym mogą uczestniczyć wszystkie cztery kolory

Wiele spotkań jest nieświadomie projektowanych pod jeden styl. Szybka, otwarta, werbalna burza mózgów pasuje do Żółtych i Czerwonych, ale zostawia mało przestrzeni Niebieskim i wielu Zielonym, którzy wolą czas na przetworzenie informacji, zanim zabiorą głos.

Rozwiązaniem jest danie ludziom różnych sposobów włączania się na różnych etapach. Wyślij agendę i wszelkie liczby co najmniej 24 godziny wcześniej, żeby Niebiescy mogli się przygotować, a Zieloni nie zostali zaskoczeni. Zacznij od wskazania decyzji, którą trzeba podjąć, oraz dostępnego czasu, co daje Czerwonym jasny sygnał, że spotkanie ma konkretny cel. Zostaw wyodrębniony fragment na pomysły, aby Żółci mieli gdzie skierować swoją energię zamiast rozpraszać ją na każdy punkt.

Potem zrób miejsce dla spokojniejszej części sali. Zwracaj się do osób po imieniu, zamiast pytać, czy ktoś ma zastrzeżenia. Ktoś z dobrze przemyślaną uwagą może nadal woleć zaproszenie do głosu niż przerywanie rozmowy.

• Wyślij agendę i dane 24 godziny wcześniej, a nie pięć minut przed spotkaniem
• Na początku nazwij decyzję do podjęcia i budżet czasu
• Zadawaj pytania spokojniejszym osobom po imieniu zamiast do całej sali
• Na koniec spisz decyzję, właściciela i datę

Jak komunikować decyzję w różnych kolorach

Ta sama wiadomość może wybrzmieć na cztery różne sposoby. Różnica nie polega tylko na tym, co mówisz, ale też na tym, na jakie pytanie odpowiadasz jako pierwsze. Czerwoni chcą wiedzieć, jaka jest decyzja i co dalej. Niebiescy chcą poznać uzasadnienie i dowody. Zieloni chcą wiedzieć, co zmienia się dla osób, których to dotyczy, i jakie wsparcie jest dostępne. Żółci chcą wiedzieć, kto jest zaangażowany i co w tej okazji jest ekscytujące.

Nie potrzebujesz czterech wiadomości, tylko jednej, która obejmie wszystkie cztery odpowiedzi w odpowiedniej kolejności: decyzję w jednym zdaniu, uzasadnienie stojące za nią, co zmienia się dla kogo i jakie wsparcie istnieje, a na końcu, co ta decyzja otwiera i kto będzie nad tym pracował.

Jeśli wiadomość jest trudna, dodaj jedną rzecz: powiedz wprost, co się nie zmienia. Zieloni i Niebiescy często skupiają się na niepewności, a krótka lista tego, co pozostaje bez zmian, jest bardziej konkretna niż akapit zapewnień.

Jak dawać feedback w różnych kolorach

Informacja zwrotna może nie działać w przewidywalny sposób, gdy zderzają się różne kolory. Menedżer z czerwonym stylem daje Zielonemu ostrą korektę na korytarzu i zastanawia się, dlaczego ta osoba wydaje się poruszona przez cały tydzień. Menedżer zielony łagodzi komunikat dla Czerwonego tak bardzo, że Czerwony odchodzi z przekonaniem, że wszystko jest w porządku.

W przypadku Czerwonego bądź bezpośredni i zwięzły, a skup się na wpływie na wynik: co się wydarzyło, jaki był tego koszt i czego oczekujesz zamiast tego. Potem zatrzymaj się. W przypadku Żółtego chroń relację, ale nie rozmywaj treści. Mów konkretnie o zachowaniu, a nie o osobie, ponieważ Żółci mogą odebrać krytykę jako odrzucenie.

W przypadku Zielonego dawaj feedback na osobności i spokojnie, a granice problemu określ jasno, żeby ta osoba nie brała na siebie więcej winy, niż faktycznie jej przypada. W przypadku Niebieskiego podawaj szczegóły. Ogólne wrażenie wydaje się niesprawiedliwe i prowadzi do dyskusji zamiast działania, więc pokaż przykład i standard, do którego się odnosisz, a potem daj czas na przemyślenie.

Czego każdy kolor potrzebuje od menedżera

Zarządzanie w różnych kolorach sprowadza się głównie do dwóch parametrów: ile autonomii dajesz oraz ile struktury i wyprzedzenia zapewniasz. Jeśli ustawisz je źle, dobry pracownik może wyglądać jak problem.

Czerwoni potrzebują autonomii i jasno wyznaczonej linii mety. Sprawdzaj wyniki, a nie sposób pracy, i mów uczciwie, że mało atrakcyjne domykanie spraw też należy do tej pracy. Żółci potrzebują uznania i różnorodności. Doceniaj dobrą pracę przy innych, i łącz ich z kimś, kto domyka pętle, ponieważ uwaga Żółtych może odpływać na ostatnim etapie.

Zieloni potrzebują stabilności i wcześniejszego uprzedzenia. Informuj ich o zmianach, zanim nastąpią, pytaj wprost o opinię zamiast czekać, aż sami ją zgłoszą, i głośno doceniaj ich pracę. Ich stały wkład bywa łatwy do przeoczenia, podobnie jak sygnały, że mają za dużo na głowie. Niebiescy potrzebują jasności i czasu. Określ, jak wygląda dobre wykonanie, bo Niebieski, który stoi wobec nieprecyzyjnego standardu, może sam narzucić sobie niepotrzebnie wysoki próg, i nie myl ich pytań z oporem.

Jak radzić sobie z klasycznymi punktami tarcia

Niektóre połączenia ścierają się w przewidywalnych miejscach, a nazwanie tego wzorca może ułatwić rozmowę. Czerwony i Niebieski spierają się o tempo versus pewność. Działającym rozwiązaniem jest jasny próg: uzgodnijcie poziom pewności potrzebny do podjęcia decyzji i przyjmijcie, że decyzje odwracalne wymagają mniejszej ilości deliberacji niż nieodwracalne.

Czerwony i Zielony mają trudność z bezpośredniością. Czerwony odbiera troskę Zielonego jako opieszałość, a Zielony odbiera zwięzłość Czerwonego jako wrogość. Pomaga, gdy Czerwony jasno powie, że ostry ton nie oznacza złości, a Zielony nazwie swoją obawę wprost zamiast sugerować ją pośrednio i liczyć, że zostanie zauważona.

Żółty i Niebieski zderzają się o szczegóły. Dobrze jest rozdzielić ich podejścia zamiast je mieszać: najpierw daj pomysłowi przestrzeń bez oceny, a potem osobno wprowadź etap weryfikacji. Zielony i Żółty mogą unikać otwartego konfliktu, a to niesie własne ryzyko. Dwie osoby, które unikają konfrontacji, mogą pozwolić, by prawdziwy problem leżał nierozwiązany przez wiele miesięcy.

Nikt nie jest jednym kolorem, i czym ten test nie jest

Twój wynik pokazuje kolor dominujący, kolor drugorzędny oraz procentowy rozkład wszystkich czterech kolorów. Mieszanka jest ważniejsza niż nagłówek. Czerwony z mocnym drugim Zielonym zarządza zupełnie inaczej niż Czerwony z mocnym drugim Niebieskim. Ludzie korzystają ze wszystkich czterech kolorów z różnym poziomem swobody, a zachowanie zmienia się w zależności od kontekstu. Pod presją preferencje dominujące często się wzmacniają, i wtedy łatwiej dostrzec opisaną wcześniej tarcia.

To dobrowolna samoocena oparta na behawioralnym modelu DISC. Nie jest to instrument kliniczny, narzędzie diagnostyczne ani psychometrycznie zwalidowany test selekcyjny. Opisuje preferencje behawioralne, czyli sposób, w jaki podchodzisz do pracy, gdy nic nie zmusza Cię do postępowania inaczej. Nie mówi nic o Twoich zdolnościach, potencjale ani wartości.

Dlatego nigdy nie może stanowić jedynej podstawy do zatrudniania, awansowania, preselekcji ani decydowania, kto zostanie przypisany do którego zespołu. Użycie go w taki sposób zamienia narzędzie do rozpoczęcia rozmowy w filtr, który może wykluczać kompetentne osoby z powodów niezwiązanych z ich możliwościami.

Warto uważać na cztery nadużycia. Pierwsze to etykietowanie: kiedy ktoś zostaje przedstawiony jako Niebieski w zespole, ludzie przestają zauważać wszystko inne, co robi. Drugie to używanie koloru jako wymówki, na przykład: „Jestem po prostu Czerwony, więc tak mówię”. Kolor wyjaśnia skłonność, ale nigdy nie usprawiedliwia złego traktowania innych. Sens poznania swojego stylu polega na tym, by go korygować. Trzecie to założenie, że kolor przewiduje kompetencje, jakby Niebiescy nie mogli przewodzić, a Żółci nie radzili sobie ze szczegółami. Czwarte to wymaganie ujawnienia wyniku. Wynik należy do osoby, która wypełniła test, więc menedżer, który o niego prosi, musi sprawić, by odmowa była naprawdę bezpieczna.

• Nie etykietuj ludzi ani nie sprowadzaj współpracownika do jednego koloru
• Nie używaj koloru jako wymówki dla zachowania, które możesz skorygować
• Nie traktuj koloru jako zamiennika umiejętności lub potencjału
• Nie wymagaj od nikogo udostępniania swoich wyników