Leidinggeven aan verschillende persoonlijkheidstypes: tips per kleur

Een leidinggevende met zes mensen in het team heeft niet één taak, maar zes net iets verschillende. Dezelfde zin in een één-op-ééngesprek, zoals "Pak dit maar op en laat het weten als je iets nodig hebt", voelt voor de één als vertrouwen, voor de ander alsof die aan zijn lot wordt overgelaten en voor een derde als een vage opdracht. De taak is niet veranderd. De ontvanger wel.

Het vierkleurenmodel geeft leidinggevenden woorden voor die verschillen. Rood staat voor de daadkrachtige doener, geel voor de beïnvloeder, groen voor de ondersteuner en blauw voor de analyticus. Deze gids behandelt elke voorkeur afzonderlijk: wat teamleden met die voorkeur motiveert en frustreert, hoe je werk aan hen delegeert, hun één-op-ééngesprekken voert, hun werk waardeert en veranderingen met hen bespreekt. Daarna draaien we de blik om, want je eigen voorkeur bepaalt net zo goed hoe je leidinggeeft.

Wat een kleur je als leidinggevende wel en niet vertelt

Een kleur is een eerste vermoeden over hoe iemand het liefst werkt. Het helpt je een gesprek te beginnen, maar vervangt dat gesprek niet. Twee mensen bij wie blauw de sterkste kleur is, kunnen heel verschillende dingen van je nodig hebben. De een heeft misschien rood als duidelijke tweede kleur, de ander groen. Ook hun ervaring, functie en leven buiten het werk spelen mee.

Zie alles hieronder als vragen die de moeite waard zijn om te stellen. Als een analist in je team met een voorkeur voor rood zegt dat ze elke week een uitgebreid voortgangsgesprek wil, ga dan uit van wat zij zegt, niet van wat een gids beweert. Het doel is te voorkomen dat je iedereen aanstuurt zoals je zelf aangestuurd wilt worden.

Leidinggeven aan een teamlid met een voorkeur voor rood

Mensen met een sterke voorkeur voor rood halen vaak motivatie uit eigenaarschap, zichtbare vooruitgang en een doel waarvoor ze zich willen inzetten. Ze ergeren zich aan trage goedkeuringstrajecten, vergaderingen zonder besluit en uitleg over hoe ze iets moeten doen terwijl ze dat al weten. Een engineer met een voorkeur voor rood reageert meestal beter op een probleem en een deadline dan op een stappenplan van twaalf punten.

Delegeer het resultaat, niet de werkwijze. Leg uit wanneer het werk af is, wanneer het klaar moet zijn, welk budget of welke grenzen gelden en welke beslissingen ze zelf mogen nemen. Spreek vervolgens één of twee momenten af waarop je een update wilt. Zonder die afspraak hoor je misschien drie weken niets en krijg je een eindresultaat te zien dat je in de eerste week een andere richting had gegeven.

Houd hun één-op-ééngesprekken kort en doelgericht. Begin met de beslissingen die ze van je nodig hebben, bespreek daarna de voortgang ten opzichte van de doelen en kom dan op andere zaken. Waardering komt het best aan als die concreet is en aan resultaten is gekoppeld: "De contractverlenging was twee weken eerder rond doordat jij bij juridische zaken hebt aangedrongen. Daarmee heb je de kwartaalresultaten veiliggesteld." Een compliment in het openbaar kan werken, maar meer verantwoordelijkheid betekent voor hen meestal meer dan applaus.

Vertel bij een verandering in de eerste twee zinnen wat er is besloten en waarom. Leg daarna uit waarop ze invloed hebben. In hun ontwikkeling gaat het vaak om meer geduld met processen en mensen. Een zinvol ontwikkeldoel is om vóór een beslissing de mening van een stillere collega mee te nemen en dat gedrag mee te wegen in de beoordeling van hun functioneren.

Leidinggeven aan een teamlid met een voorkeur voor geel

Mensen met een sterke voorkeur voor geel halen vaak motivatie uit afwisseling, contact met anderen, waardering en het gevoel dat hun ideeën welkom zijn. Ze ergeren zich aan afzondering, lange periodes met herhalend werk en het gevoel dat hun ideeën in het bijzijn van anderen worden afgekapt. Een accountmanager met een voorkeur voor geel is vaak degene die een klant bij naam noemt, maar ook degene die declaraties laat inlevert.

Delegeer met enthousiasme én structuur. Leg uit waarom de taak belangrijk is en voor wie die verschil maakt. Spreek daarna twee of drie concrete controlemomenten met datums af. Zet ze aan het eind van het gesprek op papier, of vraag de ander om je een korte samenvatting te sturen. Dat is geen wantrouwen. Zo maak je van een goed gesprek een plan dat ook houvast biedt als het eerste enthousiasme is weggeëbd.

In hun één-op-ééngesprekken helpt het om vóór de agenda een paar minuten persoonlijk bij te praten. Geef ze ruimte om hardop na te denken en breng het gesprek daarna terug naar de afspraken. Waardering is belangrijk en mag zichtbaar zijn. Hun bijdrage benoemen in een teamoverleg betekent vaak meer dan een persoonlijk berichtje. Wees concreet, zodat je compliment niet klinkt als algemene aanmoediging.

Vertel ze vroeg over veranderingen, laat zien welke mogelijkheden daardoor ontstaan en nodig ze uit om mee te denken over de communicatie naar de rest van het team. Richt je bij hun ontwikkeling op afronden. Een zinvol doel is om één project af te maken voordat ze aan het volgende beginnen, of om ook de tien saaie laatste stappen van een lancering op zich te nemen in plaats van alleen de aftrap.

Leidinggeven aan een teamlid met een voorkeur voor groen

Mensen met een sterke voorkeur voor groen halen vaak motivatie uit stabiliteit, een team waarin mensen goed met elkaar omgaan en het gevoel dat hun gestage inzet wordt gezien. Ze vinden plotselinge veranderingen, onopgeloste spanningen en druk om ter plekke te beslissen lastig. Een teamlid met een voorkeur voor groen is vaak degene die uit zichzelf elke nieuwe collega inwerkt. Daardoor krijgt diegene ook makkelijk te veel op het bord.

Delegeer duidelijk en laat ruimte voor vragen. Geef de achtergrond, het verwachte resultaat en de eerste stap aan, en zeg expliciet dat vragen welkom zijn. Vraag iets eerder naar de voortgang dan je bij een collega met een voorkeur voor rood zou doen. Iemand met een voorkeur voor groen die vastloopt, werkt soms stilletjes door in plaats van het probleem aan te kaarten. Vraag rechtstreeks naar de werkdruk. Probeer "Hoe vol zit je week, eerlijk gezegd?" in plaats van "Kun je dit erbij doen?"

Stel in één-op-ééngesprekken open vragen en wacht daarna op het antwoord. Stilte betekent vaak dat iemand nadenkt, niet dat diegene het met je eens is. Waardering werkt het best als die oprecht is, onder vier ogen of in een kleine groep wordt uitgesproken en hun bijdrage aan het team benoemt: "De overdracht verliep soepel doordat jij alles had gedocumenteerd. De nieuwe collega kon in haar eerste week al goed meedraaien." Veel mensen met een voorkeur voor groen vinden uitbundige publieke lof eerder ongemakkelijk dan prettig.

Ga zorgvuldig om met veranderingen. Vertel het ze waar mogelijk vóór de bredere aankondiging, leg uit wat hetzelfde blijft en welke ondersteuning er is, en geef ze tijd om later met vragen terug te komen. In hun ontwikkeling gaat het vaak om zich uitspreken. Een praktisch doel is om elke maand één punt van zorg in een teamoverleg te benoemen, met jouw uitdrukkelijke steun wanneer ze dat doen.

Leidinggeven aan een teamlid met een voorkeur voor blauw

Mensen met een sterke voorkeur voor blauw halen vaak motivatie uit werk goed uitvoeren, voldoen aan duidelijke kwaliteitsnormen en het respect van collega's voor hun deskundigheid. Ze ergeren zich aan vage instructies, veranderende eisen en verzoeken om iets goed te keuren dat ze niet hebben kunnen controleren. Een analist met een voorkeur voor blauw is vaak degene die de avond voordat de prognose naar de directie gaat nog een fout ontdekt.

Bepaal bij het delegeren wat goed genoeg is. Zonder die afbakening kan iemand met een voorkeur voor blauw de lat hoger leggen dan de taak vraagt en er dagen aan besteden. Leg uit waarvoor het resultaat dient, hoe nauwkeurig het moet zijn, welke bronnen gebruikt moeten worden en wanneer je het nodig hebt. Als de deadline een afweging vraagt, benoem die dan: "Ik heb donderdag een schatting nodig die goed genoeg is om een besluit op te baseren, geen gecontroleerd definitief cijfer."

Stuur de agenda voor hun één-op-ééngesprekken vooraf en verwacht vragen. Zie die vragen als betrokkenheid bij de kwaliteit van het werk, niet als weerstand. Waardering werkt het best als die precies is en over kwaliteit gaat: "Door jouw controle van de leveranciersgegevens hebben we niet de verkeerde hoeveelheid besteld." Vage complimenten kunnen op hen onoprecht overkomen.

Leg bij veranderingen de afwegingen en onderbouwing uit, benoem wat nog niet bekend is en vertel wanneer er meer informatie komt. Geef ze ook een schriftelijke versie die ze kunnen nalezen. In hun ontwikkeling gaat het vaak om beslissen met onvolledige informatie. Een goed ontwikkeldoel is om binnen een afgesproken tijd een omkeerbare beslissing te nemen en die achteraf samen te bespreken.

Eén reorganisatie, vier één-op-ééngesprekken

Stel je een leidinggevende voor die vier mensen moet vertellen dat hun team volgend kwartaal samengaat met een andere afdeling. De feiten zijn in elk gesprek hetzelfde. Alleen de volgorde waarin de leidinggevende ze vertelt, verschilt.

Bij het teamlid met een voorkeur voor rood begint de leidinggevende met het besluit, de datum en wat het samengevoegde team moet opleveren. Daarna vraagt diegene welke verantwoordelijkheid zij wil nemen. Bij het teamlid met een voorkeur voor geel vertelt de leidinggevende wie erbij komen en welk nieuw werk mogelijk wordt. Daarna vraagt diegene hem om mee te denken over de eerste gezamenlijke bijeenkomst. Bij het teamlid met een voorkeur voor groen begint de leidinggevende met wat hetzelfde blijft, waaronder haar functie en leidinggevende, en plant later die week een vervolggesprek. Met het teamlid met een voorkeur voor blauw deelt de leidinggevende het plan op papier, geeft aan welke onderdelen nog niet vaststaan en vraagt welke risico's hij ziet.

In geen van deze gesprekken wordt iets achtergehouden. Elk gesprek beantwoordt eerst de vraag die voor de luisteraar het belangrijkst is. Daardoor komt de rest van de boodschap beter aan.

Hoe je eigen kleur je manier van leidinggeven beïnvloedt

Je voorkeur bepaalt hoe je van nature leidinggeeft. Die aanpak werkt voor sommige teamleden beter dan voor andere. Als je je eigen resultaat kent, kun je zien wie je onbedoeld misschien minder goed ondersteunt.

Een leidinggevende met een voorkeur voor rood delegeert vaak goed en beslist snel, maar kan achtergrondinformatie overslaan, één-op-ééngesprekken tot voortgangsrapportages maken en missen dat een stiller teamlid niet tevreden is. Een leidinggevende met een voorkeur voor geel brengt vaak energie en betrokkenheid in het team, maar geeft soms onduidelijke instructies en stelt een lastig gesprek over iemands functioneren te lang uit. Een leidinggevende met een voorkeur voor groen creëert vaak een team waarin mensen zich veilig voelen, maar neemt soms werk over dat gedelegeerd had moeten worden en verpakt kritiek zo voorzichtig dat de boodschap verloren gaat. Een leidinggevende met een voorkeur voor blauw stelt vaak duidelijke normen en ontdekt problemen vroeg, maar schrijft soms te precies voor hoe taken moeten worden uitgevoerd en geeft feedback die koeler klinkt dan bedoeld.

• Leidinggevende met een voorkeur voor rood: schrijf vóór elk één-op-ééngesprek één vraag op over de persoon, niet over het project.
• Leidinggevende met een voorkeur voor geel: sluit elk gesprek waarin je werk delegeert af door de taak, de verantwoordelijke en de datum vast te leggen.
• Leidinggevende met een voorkeur voor groen: zeg wat moeilijk is in de eerste twee minuten van het gesprek, niet in de laatste twee.
• Leidinggevende met een voorkeur voor blauw: beschrijf het gewenste resultaat en laat het teamlid de werkwijze kiezen.

Vraag het mensen zelf in plaats van ze op hun kleur aan te sturen

De beste manier om te ontdekken hoe iemand aangestuurd wil worden, is het te vragen en die vraag na zes maanden opnieuw te stellen. Een paar vragen in het eerste één-op-ééngesprek kunnen nuttiger zijn dan welk profiel ook. De vragen hieronder werken voor elke kleur en niemand hoeft er een testresultaat voor te delen.

Als je team samen de test doet, laat iedereen dan zelf bepalen of die het resultaat wil delen. De resultaten zijn van degene die de test heeft gedaan. Niemand mag het gevoel krijgen dat niet delen in zijn nadeel werkt.

• Hoe krijg je het liefst een nieuwe taak: alleen het doel, of het doel met een voorgestelde aanpak?
• Hoe vaak wil je dat ik naar de voortgang vraag, en op welke manier?
• Welke vorm van waardering vind je prettig en wat voelt ongemakkelijk?
• Wat wil je als eerste weten wanneer er iets verandert?
• Wat doet een leidinggevende waardoor jouw werk moeilijker wordt?

Als leidinggevende verantwoord omgaan met de kleuren

Deze test is een vrijwillige zelfbeoordeling op basis van het DISC-gedragsmodel. Het is geen klinisch of diagnostisch instrument, beoordeelt de geestelijke gezondheid niet en is niet psychometrisch gevalideerd. De test beschrijft gedragsvoorkeuren, geen capaciteiten, prestaties of potentieel.

Dat stelt grenzen aan hoe je de test als leidinggevende mag gebruiken. Een kleurresultaat mag nooit de enige basis vormen voor beslissingen over aanname, promotie, selectie, prestatiebeoordeling of iemands inkomen. Vermeld geen kleur in een functioneringsbeoordeling en verdeel werk niet op basis van kleur. Gebruik de kleuren om je communicatie aan te passen en beoordeel het werk op zijn eigen merites.