So gelingt ein Teamworkshop mit dem Vier-Farben-Persönlichkeitstest

Ein Teamworkshop rund um einen Persönlichkeitstest kann ganz unterschiedlich enden. Im besten Fall gehen alle mit konkreten Absprachen nach Hause: Wie kennzeichnen wir dringende Anfragen? Wie viel Vorlauf braucht jemand für eine Entscheidung? Wer telefoniert lieber, statt sich durch einen langen Chatverlauf zu arbeiten? Im schlechteren Fall bleiben nur Spitznamen hängen. Der Unterschied liegt selten am Test. Entscheidend sind die Vorbereitung und die Moderation.

Dieser Leitfaden richtet sich an Teamleitungen und HR-Fachleute, die mit dem kostenlosen ColorType-Test eine 60- bis 90-minütige Einheit gestalten möchten. ColorType ist eine Selbsteinschätzung mit vier Farben auf Grundlage des DISC-Modells. Hier erfahren Sie, was vorab zu klären ist, wie ein Ablauf mit Zeitplan aussehen kann, welche zwei Übungen sich eignen, welche Fragen bei der Auswertung helfen, welche Fehler Sie vermeiden sollten und was einen Monat später zu tun ist. Der Leitfaden setzt voraus, dass Sie die Grundlagen zu Rot, Gelb, Grün und Blau kennen. Falls nicht, lesen Sie zuerst den Überblick über die vier Farbtypen.

Was ein Farbworkshop für ein Team leisten kann und was nicht

Ein guter Workshop gibt dem Team eine neutrale Sprache für Unterschiede, die sonst leicht als Charakterschwächen gelten. Aus „Sie ist immer so langsam“ wird „Sie möchte die Zahlen sehen, bevor sie sich festlegt“. So lässt sich über Reibung im Alltag sprechen, ohne dass sich jemand angegriffen fühlt. Außerdem werden praktische Vorlieben sichtbar, die sonst selten zur Sprache kommen: etwa ob jemand Feedback lieber schriftlich oder im persönlichen Gespräch bekommt.

Ein Workshop löst keinen Konflikt, der eigentlich durch Arbeitsbelastung, Bezahlung, unklare Zuständigkeiten oder eine umstrittene Entscheidung entsteht. Gibt es in Ihrem Team ein solches Problem, kann ein Persönlichkeitsworkshop wie ein Ausweichmanöver wirken. Kümmern Sie sich zuerst um das eigentliche Thema oder benennen Sie es zumindest. Halten Sie den Workshop dann ab, wenn das Team ihn als hilfreich und nicht als Ablenkung erleben kann.

Formulieren Sie Ihr Ziel in einem Satz, bevor Sie weiterplanen. Zum Beispiel: Am Ende haben wir vereinbart, wie wir dringende Aufgaben übergeben und wie ein gutes wöchentliches Meeting für uns aussieht. Ein konkretes Ziel verhindert, dass alle eine Stunde lang nur über sich selbst sprechen.

Vor dem Workshop: Freiwilligkeit, Datenschutz und Gesprächsregeln

Vertrauen in einen solchen Workshop entsteht schon, bevor jemand den Test öffnet. Verschicken Sie eine Woche vorher eine kurze Nachricht mit Ziel, Ablauf und Gesprächsregeln. Geben Sie allen außerdem die Möglichkeit, unter vier Augen Fragen zu stellen.

Die Teilnahme muss wirklich freiwillig sein. Wer möchte, kann den Test auslassen, dabei sein, ohne etwas von sich preiszugeben, oder ganz fernbleiben. Fragen Sie nicht nach den Gründen. Wenn ein Verzicht sozialen Druck auslöst, antworten Menschen eher so, wie sie glauben, dass andere es erwarten.

• Freiwillige Teilnahme: Sowohl der Test als auch der Workshop sind optional. Wer nicht mitmacht, hat keine Nachteile.
• Niemand muss sein Ergebnis teilen: Alle können es vollständig für sich behalten und trotzdem bei jeder Übung mitmachen.
• Teilweises Teilen ist in Ordnung: Wer möchte, kann nur seine stärkste Farbe oder die beiden stärksten Farben nennen, ohne die prozentuale Verteilung offenzulegen.
• Die Ergebnisse bleiben bei den Teilnehmenden: Die Moderation sammelt keine Screenshots und führt keine Ergebnistabelle, es sei denn, das gesamte Team stimmt ausdrücklich zu.
• Keine Verwendung für Beurteilungen: Die Ergebnisse fließen weder in Leistungsbeurteilungen noch in Gespräche über Beförderungen, die Projektbesetzung oder andere Entscheidungen über die berufliche Situation einer Person ein.
• Ein vereinbarter Schlusspunkt: Legen Sie vorher fest, was mit Aufzeichnungen aus dem Workshop geschieht, etwa einer Teamübersicht auf dem Whiteboard, und wann sie gelöscht werden.

Beispiel für einen 90-minütigen Ablauf

Der folgende Ablauf umfasst 90 Minuten. Für eine 60-minütige Version bitten Sie alle, den Test vorher zu machen, und streichen die zweite Übung oder verschieben sie auf ein späteres Meeting. Zeigen Sie den Zeitplan auf einem Bildschirm oder an der Wand, damit der Workshop pünktlich endet.

• Minute 0 bis 10, Ziel und Gesprächsregeln: Nennen Sie das Ziel in einem Satz, wiederholen Sie die Datenschutzregeln laut und erklären Sie kurz, was die vier Farben beschreiben und was nicht.
• Minute 10 bis 20, der Test: Alle, die teilnehmen möchten, machen den Test mit 21 Fragen auf dem eigenen Smartphone oder Laptop. Planen Sie etwa 5 Minuten für den Test ein. Die übrige Zeit dient als Puffer zum Lesen des Ergebnisses.
• Minute 20 bis 30, persönliche Reflexion: Alle notieren einen Teil ihres Ergebnisses, der zu ihrer Arbeitsweise passt, und einen Teil, der nicht passt. Noch teilt niemand seine Gedanken mit der Gruppe.
• Minute 30 bis 45, freiwillige Teamübersicht: Wer möchte, trägt sich in die Übersicht ein. Anschließend spricht die Gruppe über Muster im Team statt über einzelne Personen.
• Minute 45 bis 65, erste Übung: So möchte ich eine dringende Anfrage erhalten.
• Minute 65 bis 80, zweite Übung: So sieht für mich ein gutes Meeting aus.
• Minute 80 bis 90, Vereinbarungen und Abschluss: Halten Sie zwei oder drei konkrete Absprachen zur Zusammenarbeit fest, bestätigen Sie, was mit den Notizen geschieht, und legen Sie einen Termin für die Nachbesprechung fest.

Den Test machen und Ergebnisse gemeinsam einordnen

Bitten Sie alle, beim Antworten an denselben Kontext zu denken: ihr Verhalten bei der Arbeit in einer normalen Woche, nicht unter dem schlimmsten Termindruck und nicht zu Hause. Der Test beruht auf Selbstauskünften. Das Ergebnis spiegelt also wider, wie die jeweilige Person ihr eigenes Verhalten sieht. Ein einheitlicher Kontext erleichtert die Einordnung.

Sobald die Ergebnisse vorliegen, geben Sie allen ein paar ruhige Minuten, um das eigene Ergebnis zu lesen, bevor etwas geteilt wird. Manche freuen sich, manche sind überrascht und andere sind nicht einverstanden. Alle diese Reaktionen sind in Ordnung. Die Person, die den Test gemacht hat, entscheidet selbst, ob das Ergebnis zu ihr passt.

Erklären Sie kurz, wie das Ergebnis aufgebaut ist: Es zeigt eine stärkste Farbe, eine zweitstärkste Farbe und die prozentuale Verteilung auf alle vier Farben. Weisen Sie darauf hin, dass die Verteilung die Bezeichnung an erster Stelle sinnvoll ergänzt. Ein Ergebnis mit 31 Prozent Blau und 29 Prozent Grün zeichnet ein anderes Bild als eines mit 55 Prozent Blau, auch wenn bei beiden Blau vorne liegt.

Der Test prüft außerdem, wie stimmig die Antworten auf zusammenhängende Fragen sind. Zeigt ein Ergebnis eine geringe Stimmigkeit, sollte es besonders vorsichtig eingeordnet werden. Das bedeutet nicht, dass die Person etwas falsch gemacht hat. Erklären Sie das vor Beginn, damit sich später niemand herausgegriffen fühlt.

Eine Teamübersicht erstellen, ohne Menschen auf Farben festzulegen

Eine Teamübersicht bleibt im Gedächtnis, verlangt aber Fingerspitzengefühl. Zeichnen Sie auf einem Whiteboard oder einer digitalen Tafel ein großes Quadrat mit vier farbigen Feldern. Laden Sie die Teilnehmenden ein, einen Punkt dort zu setzen, wo sie ihre Farbmischung sehen: nahe der Mitte bei einer gleichmäßigen Verteilung, weiter in einer Ecke bei einer starken Ausprägung oder zwischen zwei Feldern, wenn die beiden stärksten Farben nah beieinanderliegen. Namen sind freiwillig. Wenn das Vertrauen im Team noch wächst, sind anonyme Punkte eine gute Wahl.

Besprechen Sie anschließend das Gesamtbild. Eine hilfreiche Beobachtung wäre: „Die meisten Punkte liegen auf der schnellen, aufgabenorientierten Seite. Vielleicht überspringen wir deshalb manchmal den Schritt, bei dem jemand die Details prüft.“ Oder: „Auf unserer Übersicht ist wenig Gelb zu sehen. Wer bringt wieder Energie ins Team, wenn ein langes Projekt ins Stocken gerät?“ Weniger hilfreich wäre: „Tom ist also unser Roter.“ Lenken Sie solche Aussagen zurück auf das Team und seine Arbeit.

Halten Sie die vier Felder sachlich. Schreiben Sie die Farbnamen und jeweils eine kurze Beschreibung des Verhaltens dazu, ohne wertende Zusätze. Eine scherzhafte Bezeichnung wie „die langsame Ecke“ mag im Raum für Lacher sorgen, kann aber zu einem dauerhaften Etikett werden.

Zwei Übungen, aus denen Absprachen für den Arbeitsalltag entstehen

Diese Übungen machen aus dem Gespräch praktische Vereinbarungen. Beide folgen demselben Muster: Alle beantworten eine konkrete Frage auf Papier oder einem Haftzettel. Die Antworten werden für alle sichtbar gesammelt. Dann sucht die Gruppe nach Unterschieden, die im Arbeitsalltag eine Rolle spielen. Mitmachen kann jede Person, unabhängig davon, ob sie ihre Farbe geteilt hat.

In der ersten Übung geht es darum, wie jede Person eine dringende Anfrage am liebsten erhält. Alle notieren drei kurze Antworten: Welcher Kanal eignet sich am besten? Was muss die Nachricht enthalten? Was macht eine dringende Anfrage stressig? Ein Kollege mit einer starken Rot-Ausprägung möchte vielleicht eine Zeile mit der Frist. Eine Person, bei der Blau vorne liegt, braucht womöglich zuerst den Hintergrund und eine klare Beschreibung des gewünschten Ergebnisses. Eine Kollegin mit starker Grün-Ausprägung findet dringende Anfragen vielleicht in Ordnung, solange sie nicht ohne Vorwarnung kurz vor Feierabend eintreffen. Formen Sie aus den Antworten eine kurze Teamregel, zum Beispiel: Dringende Anfragen kommen per Chat, beginnen mit dem Wort „dringend“ und nennen die Frist sowie das gewünschte Ergebnis.

In der zweiten Übung beschreiben alle, wie für sie ein gutes Meeting aussieht. Dazu vervollständigen sie zwei Sätze: „Ein Meeting hat sich für mich gelohnt, wenn ...“ und „Ich verlasse ein Meeting frustriert, wenn ...“. Sammeln Sie die Karten und ordnen Sie sie nach Themen, etwa eine klare Entscheidung am Ende, eine vorher verschickte Agenda, Zeit zum gemeinsamen Durchdenken oder die Möglichkeit, die eigene Meinung einzubringen, ohne um Redezeit kämpfen zu müssen. Wählen Sie ein oder zwei Änderungen aus, die das Team in seinen nächsten vier regelmäßigen Meetings ausprobiert.

Richten Sie beide Übungen darauf aus, wie die Zusammenarbeit funktioniert. Wenn die Diskussion zu einer Debatte über die Gewohnheiten einer einzelnen Person wird, lenken Sie sie zurück auf die Vereinbarung, die die Gruppe gerade formuliert.

Fragen für eine hilfreiche Nachbesprechung

Gute Fragen für die Nachbesprechung beziehen sich auf Situationen und Verhalten, nicht auf die Farbe einer Person. Gehen Sie reihum und laden Sie alle zu einer kurzen Antwort ein. Wer möchte, kann aussetzen. So kommen auch ruhigere Menschen zu Wort, ohne sich vorgeführt zu fühlen.

• Welcher Teil Ihres Ergebnisses passt dazu, wie Sie in diesem Team arbeiten, und welcher nicht?
• Wann arbeitet dieses Team besonders gut zusammen, und welche Vorlieben zeigen sich in diesen Momenten?
• Wo entstehen bei uns meistens Reibungen: bei Fristen, Übergaben, Entscheidungen oder Feedback?
• Was sollten Ihre Kolleginnen und Kollegen darüber wissen, wie Sie schlechte Nachrichten am liebsten erfahren?
• Welche unserer Gewohnheiten kommen manchen entgegen, verursachen für andere aber unbemerkt zusätzliche Arbeit?
• Was werden Sie nächste Woche anders machen, und woran würden die anderen das merken?

Häufige Fehler, die einen guten Workshop zunichtemachen

Einige häufige Fehler können einen Farbworkshop untergraben. Die Moderation sollte auf jeden davon achten.

• Ergebnisse in Leistungsbeurteilungen verwenden: Sobald eine Farbe Teil einer Beurteilung wird, fühlt sich der Workshop nicht mehr wie eine freiwillige Übung zur Selbstreflexion an.
• Scherzhafte Etiketten stehen lassen: Ein Spitzname wie „unsere rote Dampfwalze“ wirkt zunächst vielleicht harmlos. Er steckt jemanden aber in eine Schublade, über die Kolleginnen und Kollegen irgendwann nicht mehr hinausschauen.
• Einzelne Personen vor der Gruppe deuten: „Das erklärt, warum du so oft widersprichst“ macht aus einer Übung zur Selbstreflexion das Urteil einer anderen Person.
• Menschen zum Teilen drängen: Auch ein freundlich über den Tisch gerufenes „Und was kam bei dir heraus?“ macht Privatsphäre nur noch theoretisch zur Option.
• Das Ergebnis für unveränderlich halten: Menschen passen sich an ihre Aufgaben und Situationen an. Ihre Farbmischung kann in einem anderen Kontext oder zu einer anderen Zeit anders aussehen.
• Ohne Vereinbarungen aufhören: Erkenntnisse geraten leicht in Vergessenheit. Halten Sie zum Abschluss deshalb mindestens eine praktische Absprache fest.

Was der Test ist und was er nicht ist

ColorType ist eine freiwillige Selbsteinschätzung auf Grundlage des DISC-Verhaltensmodells und der Arbeit von William Moulton Marston. Der Test beschreibt Verhaltenspräferenzen, unter anderem wie jemand an Aufgaben und Kommunikation herangeht, wenn die Situation keine andere Reaktion erfordert. Er misst weder Fähigkeiten noch Leistung, Intelligenz oder Potenzial. Keine Farbe ist besser als eine andere.

ColorType ist kein klinisches oder diagnostisches Verfahren, bewertet nicht die psychische Gesundheit und ist kein psychometrisch validiertes Instrument. Der Test darf nicht die alleinige Grundlage für Entscheidungen über Einstellungen, Beförderungen, die Vorauswahl von Bewerbenden, die Personalbesetzung oder andere Entscheidungen sein, die die berufliche Existenz einer Person betreffen. Im Workshop dient er dazu, ein Gespräch anzustoßen. Sagen Sie das dem Team gleich zu Beginn in klaren Worten, damit alle Zweck und Grenzen der Übung verstehen.

Einen Monat später nachfassen

Nehmen Sie sich etwa vier Wochen nach dem Workshop in einem regulären Teammeeting 20 Minuten Zeit. Lesen Sie die Vereinbarungen laut vor. Stellen Sie zu jeder drei Fragen: Halten wir uns noch daran? Hat sie geholfen? Müssen wir sie ändern? Wenn eine Vereinbarung nicht mehr umgesetzt wird, fragen Sie nach, ob sie zu vage oder zu ambitioniert war.

Fragen Sie auch, ob etwas aus dem Workshop auf unangenehme Weise verwendet wurde, etwa indem eine Farbe zum Witz wurde oder bei einem Gespräch über die Personalbesetzung als Kürzel diente. Bieten Sie eine Möglichkeit an, Bedenken unter vier Augen anzusprechen. Falls so etwas passiert ist, sprechen Sie es direkt an und wiederholen Sie die Gesprächsregeln.

Prüfen Sie zum Schluss, ob das Team seinen Plan für die Notizen umgesetzt hat. Sollte die Teamübersicht gelöscht werden, löschen Sie sie und informieren Sie alle darüber. Wenn neue Menschen ins Team kommen, erzählen Sie ihnen von den Absprachen zur Zusammenarbeit, nicht davon, bei wem welche Farbe vorne liegt. Ob sie den Test selbst machen, können sie frei entscheiden.