So geben Sie unterschiedlichen Persönlichkeitstypen Feedback: Formulierungsbeispiele

Zwei Teamleitungen geben am selben Tag dasselbe Feedback. In einem Quartalsbericht standen falsche Zahlen für eine Region, und ein Kunde hat den Fehler bemerkt. Die eine Leitung spricht ihn am Ende des Stand-ups in 30 Sekunden an. Die andere vereinbart ein Gespräch unter vier Augen, bringt die korrigierte Datei mit und geht durch, wie der Fehler entstanden ist. Beide Vorgehensweisen passen zu manchen Menschen besser als zu anderen. Der Inhalt ist derselbe. Zeitpunkt, Rahmen, Detailtiefe und erster Satz sind es nicht.

Dieser Leitfaden zeigt Ihnen, wie Sie Kolleginnen und Kollegen mit einer roten, gelben, grünen oder blauen Tendenz im Vier-Farben-Modell Feedback geben und von ihnen Feedback annehmen. Für jede Farbe erfahren Sie, wann und wo Feedback am besten ankommt, wie viele Details sinnvoll sind, womit Sie beginnen können, wodurch Ihre Botschaft oft schlecht ankommt und welche klaren Formulierungen helfen. Außerdem geht es darum, wie Menschen mit den jeweiligen Farbpräferenzen selbst Feedback geben und wie Sie um das Feedback bitten, das Sie brauchen.

Drei Entscheidungen, die bestimmen, wie Feedback ankommt

Vor jedem Gespräch treffen Sie drei Entscheidungen, oft ohne es zu merken. Die erste betrifft den Zeitpunkt: sofort, später am Tag oder in einem geplanten Termin. Die zweite betrifft den Rahmen: vor anderen, unter vier Augen oder schriftlich. Die dritte betrifft Ihren Einstieg: Beginnen Sie mit dem Problem, dem Kontext, der Beziehung oder den Fakten?

Oft richten Menschen diese Entscheidungen nach ihren eigenen Vorlieben aus. Eine Führungskraft mit roter Tendenz gibt Feedback meist sofort und direkt, weil sie es selbst so haben möchte. Eine Führungskraft mit grüner Tendenz wartet eher auf einen ruhigen Moment unter vier Augen und beginnt behutsam. Beides ist nicht grundsätzlich falsch, wird aber bei manchen Kolleginnen und Kollegen nicht gut ankommen. Sich anzupassen heißt, diese drei Entscheidungen auf Ihr Gegenüber abzustimmen, ohne den Inhalt des Feedbacks zu verändern.

Feedback für Kolleginnen und Kollegen mit roter Tendenz

Menschen mit einer ausgeprägten roten Präferenz wünschen sich Feedback meist zeitnah, kurz und klar. Sie schätzen Direktheit und verlieren bei langen Einleitungen oder so vorsichtig formulierten Botschaften, dass sie den Kern erst entschlüsseln müssen, leicht die Geduld. Vielen von ihnen ist Schnelligkeit wichtiger als ein Gespräch unter vier Augen. Kritik vor dem eigenen Team kann sich aber trotzdem wie eine Infragestellung ihrer Autorität anfühlen. Ein Einzelgespräch ist daher die sicherere Wahl.

Beginnen Sie mit dem Problem und seinen Auswirkungen auf das Ergebnis. Sagen Sie dann, was Sie stattdessen erwarten, und lassen Sie Ihr Gegenüber antworten. Rechnen Sie mit einer schnellen Reaktion und möglicherweise mit Widerspruch. Das ist oft ein Zeichen dafür, dass sich die Person mit dem Thema auseinandersetzt, und keine Abwehrhaltung. Was schlecht ankommt: lange Vorreden, vage Andeutungen, Lob, das die Kritik so stark einrahmt, dass der Punkt verloren geht, und Feedback ohne klare Bitte.

• "Die Zahlen für die Region im Bericht waren falsch, und der Kunde hat den Fehler entdeckt. Bevor künftig etwas an einen Kunden geht, müssen die Zahlen ein zweites Mal geprüft werden."
• "Sie haben die Frage zum Dienstleister ohne das Team entschieden. Die Entscheidung mag richtig sein, aber zwei Personen fühlen sich jetzt übergangen. Fragen Sie sie beim nächsten Mal vorher."
• "Was brauchen Sie von mir, damit das funktioniert?"

Feedback für Kolleginnen und Kollegen mit gelber Tendenz

Menschen mit einer ausgeprägten gelben Präferenz erhalten Feedback meist lieber im Gespräch als schriftlich, weil für sie der Ton zur Botschaft gehört. Eine kurze kritische E-Mail kann bei ihnen als Ärger oder Zurückweisung ankommen. Korrigierendes Feedback geben Sie am besten unter vier Augen. Lob dürfen Sie öffentlich aussprechen, denn das bedeutet ihnen oft viel.

Bekräftigen Sie zu Beginn die gute Zusammenarbeit und sprechen Sie dann konkret über das Verhalten, nicht über die Person. Bleiben Sie bei einem Beispiel, einer Auswirkung und einer gewünschten Änderung. Vereinbaren Sie den nächsten Schritt und halten Sie ihn gemeinsam schriftlich fest. Sonst kann ein freundliches Gespräch damit enden, dass beide sich an unterschiedliche Ergebnisse erinnern. Was schlecht ankommt: Kritik vor anderen, ein kühler Ton, pauschale Aussagen über die Einstellung einer Person und eine ganze Liste von Problemen auf einmal.

• "Ich arbeite gern mit Ihnen zusammen und möchte etwas ansprechen, das gerade zu Problemen führt."
• "In den letzten beiden Kundenterminen haben Sie Termine zugesagt, ohne sie vorher mit dem Team abzustimmen. Beide mussten wir später verschieben. Bitte sprechen Sie sich mit mir ab, bevor Sie einen Termin bestätigen."
• "Lassen Sie uns festhalten, was wir vereinbart haben, damit wir beide vom Gleichen ausgehen."

Feedback für Kolleginnen und Kollegen mit grüner Tendenz

Menschen mit einer ausgeprägten grünen Präferenz bekommen Feedback meist lieber unter vier Augen, ruhig und ohne Zeitdruck. Sagen Sie vorab, worum es in dem Gespräch geht, damit die Person nicht überrascht wird. Lassen Sie zwischen Einladung und Gespräch aber nicht mehrere Tage vergehen. Längere Ungewissheit kann belastender sein als das Feedback selbst.

Erklären Sie zu Beginn, warum Sie das Gespräch führen, und betonen Sie die gute Zusammenarbeit. Beschreiben Sie dann das Problem klar und grenzen Sie es ein, damit Ihr Gegenüber nicht mehr Verantwortung dafür übernimmt, als angemessen ist. Fragen Sie nach seiner Sicht und geben Sie ihm Zeit für eine Antwort. Vielleicht braucht die Person einen Tag, um ihre Gedanken zu ordnen. Bieten Sie deshalb ein Folgegespräch an. Achten Sie zugleich darauf, die Botschaft nicht so weit abzuschwächen, dass sie untergeht. Wenn Sie nicht klar sagen, dass das Problem wichtig ist, hält Ihr Gegenüber es womöglich für eine Kleinigkeit. Was schlecht ankommt: Kritik vor anderen, eine laute Stimme, überraschendes Feedback zwischen Tür und Angel und Druck, sofort zu antworten.

• "Ich würde heute Nachmittag gern 15 Minuten mit Ihnen über die Übergabe an das neue Team sprechen. Es ist nichts Dringendes, aber ich möchte, dass wir es gut hinbekommen."
• "Im Übergabedokument fehlten die Kontakte der Lieferanten. Dadurch hat das neue Team zwei Tage verloren. Das ist eine einzelne Lücke in Ihrer sonst sehr zuverlässigen Arbeit. Bei der nächsten Übergabe muss sie geschlossen sein."
• "Wie haben Sie die Situation erlebt? Sie können auch in Ruhe darüber nachdenken und es mir morgen sagen."

Feedback für Kolleginnen und Kollegen mit blauer Tendenz

Menschen mit einer ausgeprägten blauen Präferenz wünschen sich meist konkretes, korrektes und durch Fakten belegtes Feedback. Oft möchten sie die Informationen zunächst schriftlich erhalten oder die Details zumindest während des Gesprächs vor sich haben. Ein Gespräch unter vier Augen eignet sich am besten. Geben Sie ihnen Zeit, die Informationen zu prüfen, bevor Sie eine ausführliche Antwort erwarten.

Beginnen Sie mit den Fakten und dem Maßstab, den Sie anlegen. Bringen Sie Beispiele mit. Wenn Sie sich bei etwas nicht sicher sind, sagen Sie es. Übertriebene Behauptungen führen zu Rückfragen und können auch den Rest Ihrer Botschaft unglaubwürdig machen. Rechnen Sie mit Fragen und verstehen Sie sie als Zeichen der Auseinandersetzung mit dem Thema. Was schlecht ankommt: vage Eindrücke wie "Andere finden, dass Sie zu langsam arbeiten", Fehler in Ihren eigenen Angaben, eine emotional aufgeladene Darstellung und die Forderung nach sofortiger Zustimmung.

• "Ich möchte über die Bearbeitungszeit der Verträge im März sprechen. Hier sind die Daten: Im Durchschnitt waren es neun Tage, vereinbart waren fünf."
• "Die Qualität Ihrer Prüfung ist hoch. Das Problem ist die Dauer. Bei Standardverträgen reicht eine weniger umfangreiche Prüfung. Können wir festlegen, was sie umfassen soll?"
• "Schauen Sie sich die Zahlen in Ruhe an. Am Donnerstag können wir dann einen Plan vereinbaren."

Wie die einzelnen Farbtypen Feedback geben

Wenn Sie verstehen, wie andere Feedback geben, können Sie es annehmen, ohne etwas hineinzuinterpretieren, das gar nicht gemeint ist.

Kolleginnen und Kollegen mit roter Tendenz geben Feedback oft schnell und unverblümt, ohne es mit positiven Worten einzuleiten. Die Kritik richtet sich meist auf die Arbeit, nicht auf Sie als Person. Fragen Sie, welches Ergebnis sie sich wünschen. Häufig bekommen Sie eine klare Antwort. Menschen mit gelber Tendenz sprechen meist herzlich und manchmal indirekt. Sie vermeiden Kritik mitunter, um die Beziehung zu schützen. Wenn Sie nicht sicher sind, was gemeint ist, fragen Sie nach einer konkreten Sache, die Sie ändern sollen.

Menschen mit grüner Tendenz geben Feedback oft behutsam und deuten ein Problem eher an, als es klar zu benennen. Ein Satz wie "Vielleicht sollten Sie sich den Zeitplan noch einmal ansehen" kann auf ein echtes Problem hinweisen. Fragen Sie direkt, wie ernst es ist. Menschen mit blauer Tendenz geben meist ausführliches, schriftliches Feedback und führen dabei jeden Punkt auf. Eine lange Liste heißt nicht zwangsläufig, dass Ihre Arbeit schlecht war. Fragen Sie, welche zwei Punkte am wichtigsten sind.

So bitten Sie um das Feedback, das Sie brauchen

Darauf zu warten, dass Feedback von selbst in der Form kommt, die Ihnen liegt, funktioniert selten. Einfacher ist es, klar zu sagen, was Sie brauchen. Erklären Sie anderen, was Ihnen hilft, und machen Sie ihnen die Antwort leicht. Das funktioniert bei allen vier Farben und ist besonders hilfreich, wenn der Stil Ihres Gegenübers stark von Ihrem abweicht.

Wenn Sie zu Rot tendieren, wünschen Sie sich vielleicht knapperes Feedback. Möglicherweise müssen Sie aber auch ausdrücklich darum bitten, weil manche Kolleginnen und Kollegen zögern, eine direkte Person zu kritisieren. Wenn Sie zu Gelb tendieren, bitten Sie um konkrete Beispiele und eine schriftliche Zusammenfassung. Wenn Sie zu Grün tendieren, sagen Sie ausdrücklich, dass Sie ehrliche Kritik möchten und nicht nur Zuspruch. Wenn Sie zu Blau tendieren, bitten Sie zuerst um die Kernaussage und danach um die Details.

• "Sagen Sie mir bitte zuerst das Wichtigste. Wenn ich Details brauche, frage ich nach."
• "Was sollte ich beim nächsten Projekt anders machen? Nennen Sie mir bitte einen Punkt."
• "Seien Sie bitte direkt mit mir. Ich höre es lieber jetzt als erst im Beurteilungsgespräch."
• "Können Sie mir zwei oder drei Beispiele schicken, damit ich das Muster erkenne?"
• "Ist das eher eine Kleinigkeit, die ich beheben kann, oder ein ernstes Problem?"

Feedback in formellen Beurteilungsgesprächen

In Quartals- oder Jahresgesprächen gelten dieselben Anpassungen. Der Bewertungsmaßstab darf sich dadurch aber nicht ändern. Für alle müssen unabhängig von ihren Präferenzen dieselben Ziele und Belege gelten. Die Art der Vermittlung anzupassen kann heißen, einer Person vorab eine schriftliche Zusammenfassung zu geben und einer anderen zuerst die Kernaussage zu nennen. Es heißt nicht, jemanden wegen seines Stils besser oder schlechter zu bewerten.

Halten Sie in einer Leistungsbeurteilung keine Farbe fest und erklären Sie die Leistung einer Person nicht mit ihrer Farbe. "Typisch Blau, zu langsam" ist eine Schublade, kein Feedback. Beschreiben Sie das Verhalten und seine Auswirkungen. Das Farbmodell gehört nicht in die Beurteilung.

Was die Farben hier leisten können und was nicht

Dieser Test ist eine freiwillige Selbsteinschätzung auf Grundlage des DISC-Verhaltensmodells. Er ist kein klinisches oder diagnostisches Instrument, beurteilt nicht die psychische Gesundheit und ist kein psychometrisch validiertes Instrument. Er beschreibt Verhaltenspräferenzen, nicht Fähigkeiten oder Leistung.

Er darf nicht die alleinige Grundlage für Einstellungs-, Beförderungs- oder Vorauswahlentscheidungen, Leistungsbewertungen oder andere Entscheidungen sein, die sich auf die Existenzgrundlage eines Menschen auswirken. Beim Feedback ist seine Rolle begrenzt: Er kann Ihnen helfen, Zeitpunkt, Rahmen und Einstieg so zu wählen, dass Ihre Botschaft besser gehört wird.