Unterschiedliche Persönlichkeitstypen führen: Ein Leitfaden für jede Farbe

Wer sechs Menschen im Team führt, hat nicht nur eine Führungsaufgabe, sondern sechs leicht unterschiedliche. Derselbe Satz im Einzelgespräch, etwa „Übernimm das und sag Bescheid, wenn du etwas brauchst“, kann für die eine Person nach Vertrauen klingen, für die nächste nach Alleingelassenwerden und für eine dritte nach einer unklaren Anweisung. Die Aufgabe ist dieselbe. Der Mensch, der sie bekommt, ist es nicht.

Das Vier-Farben-Modell gibt Führungskräften eine praktische Sprache für diese Unterschiede. Rot steht für den Macher, Gelb für den Beeinflusser, Grün für den Unterstützer und Blau für den Analytiker. Dieser Leitfaden betrachtet jede Präferenz einzeln: Was motiviert oder frustriert Teammitglieder mit dieser Neigung? Wie übertragen Sie ihnen Aufgaben, gestalten Einzelgespräche, würdigen ihre Arbeit und informieren sie über Veränderungen? Anschließend richtet sich der Blick auf Sie selbst. Denn Ihre eigene Präferenz prägt Ihren Führungsstil ebenso wie die Präferenzen der anderen.

Was eine Farbe über Teammitglieder aussagt und was nicht

Eine Farbe ist eine erste Vermutung darüber, wie jemand am liebsten arbeitet. Sie hilft beim Einstieg ins Gespräch, ersetzt das Gespräch aber nicht. Zwei Menschen, bei denen Blau an erster Stelle steht, können ganz Unterschiedliches von Ihnen erwarten. Bei der einen Person ist vielleicht Rot als zweite Farbe stark ausgeprägt, bei der anderen Grün. Auch Erfahrung, Rolle und das Leben außerhalb der Arbeit spielen eine Rolle.

Betrachten Sie alles Folgende als Anregung für Fragen, deren Antworten Sie überprüfen sollten. Wenn eine Analystin mit starker roter Präferenz in Ihrem Team sagt, dass sie wöchentliche Gespräche mit detaillierten Rückmeldungen möchte, glauben Sie ihr und nicht irgendeinem Leitfaden. Es geht darum, nicht alle so zu führen, wie Sie selbst gern geführt werden möchten.

Teammitglieder mit roter Präferenz führen

Menschen mit einer starken roten Präferenz motivieren meist Eigenverantwortung, sichtbarer Fortschritt und ein Ziel, für das es sich zu kämpfen lohnt. Langsame Freigaben, Meetings ohne Entscheidung und genaue Vorgaben für Dinge, die sie längst beherrschen, frustrieren sie. Ein Entwickler mit roter Präferenz kann mit einem Problem und einer Frist meist mehr anfangen als mit einem Plan in zwölf Schritten.

Delegieren Sie Ergebnisse statt Vorgehensweisen. Erklären Sie, woran man erkennt, dass die Aufgabe erledigt ist, bis wann das geschehen soll, welcher Budgetrahmen oder welche Grenzen gelten und welche Entscheidungen die Person ohne Rückfrage treffen darf. Vereinbaren Sie dann ein oder zwei Zeitpunkte für eine Rückmeldung. Ohne diese Absprache arbeitet jemand mit roter Präferenz womöglich drei Wochen lang ohne Zwischenbericht und präsentiert ein fertiges Ergebnis, das Sie schon in der ersten Woche anders ausgerichtet hätten.

Halten Sie Einzelgespräche kurz und orientieren Sie sich an einer Agenda. Beginnen Sie mit den Entscheidungen, die die Person von Ihnen braucht, sprechen Sie dann über den Fortschritt bei ihren Zielen und erst danach über alles Weitere. Anerkennung kommt gut an, wenn sie konkret ist und sich auf Ergebnisse bezieht: „Der Vertrag wurde zwei Wochen früher verlängert, weil du bei der Rechtsabteilung drangeblieben bist. Das hat unser Quartalsergebnis gesichert.“ Öffentliches Lob kann funktionieren, aber mehr Verantwortung bedeutet solchen Menschen meist mehr als Applaus.

Wenn Sie eine Veränderung ankündigen, nennen Sie in den ersten beiden Sätzen die Entscheidung und den Grund dafür. Erklären Sie dann, worauf die Person Einfluss hat. Bei der Weiterentwicklung geht es oft darum, mehr Geduld für Abläufe und andere Menschen aufzubringen. Ein sinnvolles Entwicklungsziel ist, vor einer Entscheidung die Sichtweise eines zurückhaltenderen Teammitglieds einzuholen und dieses Verhalten bei der Leistungsbeurteilung zu berücksichtigen.

Teammitglieder mit gelber Präferenz führen

Menschen mit einer starken gelben Präferenz motivieren meist Abwechslung, Kontakt zu anderen, Anerkennung und das Gefühl, dass ihre Ideen willkommen sind. Isolation, lange Phasen mit eintöniger Arbeit und das Abblocken ihrer Ideen vor anderen frustrieren sie. Ein Account Manager mit gelber Präferenz ist oft die Person, die Kunden namentlich erwähnen, und zugleich die Person, deren Spesenabrechnungen zu spät kommen.

Delegieren Sie mit Begeisterung und Struktur. Erklären Sie, warum die Aufgabe wichtig ist und wen sie betrifft. Vereinbaren Sie dann zwei oder drei konkrete Zwischenziele mit Terminen. Halten Sie diese am Ende des Gesprächs schriftlich fest oder bitten Sie die Person um eine kurze Zusammenfassung. Das ist kein Misstrauen. So wird aus einem guten Gespräch ein Plan, an dem sie sich auch dann noch orientieren kann, wenn die anfängliche Begeisterung nachgelassen hat.

Bei Einzelgesprächen helfen ein paar Minuten persönlicher Austausch vor der Agenda. Lassen Sie die Person ihre Gedanken laut entwickeln und lenken Sie das Gespräch dann zurück auf die Vereinbarungen. Anerkennung ist wichtig und darf auch öffentlich sein. Ihren Beitrag im Teammeeting zu nennen, bedeutet ihr oft mehr als eine persönliche Nachricht. Bleiben Sie dabei konkret, damit das Lob nicht wie pauschales Anfeuern klingt.

Informieren Sie die Person frühzeitig über Veränderungen, zeigen Sie, welche neuen Möglichkeiten sich daraus ergeben, und laden Sie sie ein, die Kommunikation an das restliche Team mitzugestalten. Bei der Weiterentwicklung sollte der Schwerpunkt darauf liegen, Dinge zu Ende zu bringen. Ein sinnvolles Ziel ist, ein Projekt abzuschließen, bevor das nächste beginnt, oder auch die zehn langweiligen letzten Schritte eines Projektstarts zu übernehmen statt nur den Auftakt.

Teammitglieder mit grüner Präferenz führen

Menschen mit einer starken grünen Präferenz motivieren meist Beständigkeit, ein Team mit gutem Umgang miteinander und das Gefühl, dass ihre verlässliche Arbeit gesehen wird. Plötzliche Veränderungen, ungelöste Spannungen und Druck, sofort eine Entscheidung zu treffen, frustrieren sie. Ein Teammitglied mit grüner Präferenz ist oft die Person, die ungefragt alle Neuen einarbeitet. Gerade deshalb wird ihr leicht zu viel aufgebürdet.

Delegieren Sie klar und bleiben Sie ansprechbar. Geben Sie der Person den Hintergrund, das erwartete Ergebnis und einen ersten Schritt mit. Sagen Sie ausdrücklich, dass Fragen willkommen sind. Fragen Sie etwas früher nach als bei jemandem mit roter Präferenz. Wer eine starke grüne Präferenz hat und nicht weiterkommt, arbeitet möglicherweise still weiter, statt das Problem anzusprechen. Fragen Sie direkt nach der Arbeitsbelastung. Versuchen Sie es mit „Wie voll ist deine Woche wirklich?“ statt mit „Kannst du das noch übernehmen?“

Stellen Sie in Einzelgesprächen offene Fragen und warten Sie dann ab. Schweigen bedeutet oft Nachdenken, nicht Zustimmung. Anerkennung wirkt am besten, wenn sie aufrichtig ist, unter vier Augen oder in kleiner Runde ausgesprochen wird und den Beitrag zum Team benennt: „Die Übergabe lief reibungslos, weil du alles dokumentiert hast. Unsere neue Kollegin konnte schon in ihrer ersten Woche produktiv arbeiten.“ Für viele Menschen mit grüner Präferenz ist überschwängliches öffentliches Lob eher unangenehm als erfreulich.

Gehen Sie bei Veränderungen besonders achtsam vor. Informieren Sie die Person, wenn möglich, vor der allgemeinen Ankündigung. Erklären Sie, was gleich bleibt und welche Unterstützung es gibt. Geben Sie ihr Zeit, später mit Fragen auf Sie zuzukommen. Bei der Weiterentwicklung geht es oft darum, sich zu Wort zu melden. Ein praktisches Ziel ist, jeden Monat in einem Teammeeting ein Anliegen anzusprechen. Geben Sie der Person dabei ausdrücklich Rückendeckung.

Teammitglieder mit blauer Präferenz führen

Menschen mit einer starken blauen Präferenz motivieren meist sorgfältige Arbeit, klare Qualitätsmaßstäbe und die Wertschätzung ihrer Fachkenntnis durch Kolleginnen und Kollegen. Vage Anweisungen, ständig wechselnde Anforderungen und die Bitte, etwas ohne ausreichende Prüfung freizugeben, frustrieren sie. Ein Analyst mit blauer Präferenz ist oft derjenige, der am Abend vor der Vorstandssitzung noch einen Fehler in der Prognose findet.

Definieren Sie beim Delegieren, was für die Aufgabe gut genug ist. Ohne diese Vorgabe setzt sich jemand mit blauer Präferenz möglicherweise einen höheren Maßstab als nötig und verbringt Tage mit der Aufgabe. Erklären Sie, wofür das Ergebnis gebraucht wird, wie genau es sein muss, welche Quellen zu nutzen sind und wann Sie es brauchen. Wenn die Frist einen Kompromiss erfordert, benennen Sie ihn: „Ich brauche bis Donnerstag eine Schätzung als Entscheidungsgrundlage, keine geprüfte Zahl.“

Schicken Sie die Agenda für Einzelgespräche im Voraus und rechnen Sie mit Fragen. Verstehen Sie diese Fragen als Ausdruck von Sorgfalt, nicht als Widerstand. Anerkennung kommt am besten an, wenn sie präzise ist und sich auf die Qualität der Arbeit bezieht: „Durch deine Prüfung der Lieferantendaten haben wir nicht die falsche Menge bestellt.“ Pauschales Lob kann auf diese Menschen unaufrichtig wirken.

Wenn Sie Veränderungen ankündigen, erläutern Sie die Gründe und die Entscheidungsgrundlagen. Sagen Sie offen, was noch nicht feststeht und wann es weitere Informationen gibt. Stellen Sie die Informationen auch schriftlich bereit, damit die Person sie noch einmal lesen kann. Bei der Weiterentwicklung geht es oft darum, trotz unvollständiger Informationen zu entscheiden. Ein gutes Entwicklungsziel ist, eine rückgängig zu machende Entscheidung innerhalb einer vereinbarten Frist zu treffen und sie anschließend gemeinsam zu besprechen.

Eine Umstrukturierung, vier Einzelgespräche

Stellen Sie sich eine Führungskraft vor, die vier Teammitgliedern mitteilen muss, dass ihr Team im nächsten Quartal mit einer anderen Abteilung zusammengelegt wird. Die Fakten sind in jedem Gespräch dieselben. Was sich ändert, ist die Reihenfolge, in der die Führungskraft sie vermittelt.

Beim Teammitglied mit roter Präferenz beginnt sie mit der Entscheidung, dem Datum und den Zielen des zusammengelegten Teams. Danach fragt sie, wofür die Mitarbeiterin Verantwortung übernehmen möchte. Beim Teammitglied mit gelber Präferenz erklärt sie, wer dazukommt und welche neuen Aufgaben dadurch möglich werden. Dann bittet sie den Mitarbeiter, das erste gemeinsame Meeting mitzuplanen. Beim Teammitglied mit grüner Präferenz beginnt sie damit, was gleich bleibt, einschließlich ihrer Rolle und ihrer Führungskraft, und vereinbart für später in der Woche ein weiteres Gespräch. Dem Teammitglied mit blauer Präferenz gibt sie den schriftlichen Plan, zeigt auf, welche Punkte noch offen sind, und fragt den Mitarbeiter nach möglichen Risiken.

In keinem dieser Gespräche wird etwas verschwiegen. Die Führungskraft beantwortet jeweils zuerst die Frage, die der zuhörenden Person am wichtigsten ist. So kann diese die übrigen Informationen leichter aufnehmen.

Wie Ihre eigene Farbe Ihren Führungsstil prägt

Ihre Präferenz prägt, wie Sie andere führen, wenn Sie nicht bewusst anders handeln. Das passt für manche Teammitglieder besser als für andere. Wenn Sie Ihr eigenes Ergebnis kennen, können Sie erkennen, wem Ihr gewohnter Führungsstil möglicherweise nicht gerecht wird, ohne dass Sie es beabsichtigen.

Eine Führungskraft mit roter Präferenz delegiert meist gut und entscheidet schnell, lässt aber womöglich wichtige Hintergründe aus, macht Einzelgespräche zu reinen Statusberichten und übersieht, wenn ein zurückhaltendes Teammitglied unzufrieden ist. Eine Führungskraft mit gelber Präferenz sorgt meist für Schwung und Zusammenhalt, gibt aber womöglich unklare Anweisungen und schiebt ein schwieriges Gespräch über die Leistung zu lange auf. Eine Führungskraft mit grüner Präferenz schafft meist ein Umfeld, in dem sich Menschen sicher fühlen, übernimmt aber womöglich Aufgaben, die sie delegieren sollte, und formuliert Kritik so vorsichtig, dass sie nicht mehr ankommt. Eine Führungskraft mit blauer Präferenz setzt meist klare Maßstäbe und erkennt Probleme früh, macht aber womöglich zu genaue Vorgaben und gibt Feedback, das kälter klingt als beabsichtigt.

• Führungskraft mit roter Präferenz: Notieren Sie sich vor jedem Einzelgespräch eine Frage zur Person, nicht zum Projekt.
• Führungskraft mit gelber Präferenz: Halten Sie nach jedem Gespräch zur Aufgabenübertragung die Aufgabe, die zuständige Person und den Termin schriftlich fest.
• Führungskraft mit grüner Präferenz: Sprechen Sie den schwierigen Satz in den ersten zwei Minuten des Gesprächs aus, nicht in den letzten zwei.
• Führungskraft mit blauer Präferenz: Beschreiben Sie das gewünschte Ergebnis und lassen Sie das Teammitglied den Weg dorthin selbst wählen.

Fragen Sie die Menschen, statt sich auf ein Etikett zu verlassen

Am einfachsten erfahren Sie, wie jemand geführt werden möchte, indem Sie die Person fragen und nach sechs Monaten noch einmal nachfragen. Ein paar kurze Fragen im ersten Einzelgespräch können hilfreicher sein als jedes Profil. Die folgenden Fragen passen zu jeder Farbe. Niemand muss dafür ein Testergebnis offenlegen.

Wenn Ihr Team den Test gemeinsam macht, sollte das Teilen der Ergebnisse freiwillig bleiben. Das Ergebnis gehört der Person, die den Test gemacht hat. Niemand sollte befürchten müssen, dass es Nachteile hat, das eigene Ergebnis nicht zu teilen.

• Wie bekommst du eine neue Aufgabe am liebsten: nur mit dem Ziel oder mit dem Ziel und einem Vorschlag für die Vorgehensweise?
• Wie oft soll ich nachfragen und auf welchem Weg?
• Über welche Art von Anerkennung freust du dich und was ist dir eher unangenehm?
• Was möchtest du bei einer Veränderung als Erstes wissen?
• Wodurch macht eine Führungskraft dir die Arbeit schwerer?

Die Farben als Führungskraft verantwortungsvoll nutzen

Dieser Test ist eine freiwillige Selbsteinschätzung auf Grundlage des DISC-Verhaltensmodells. Er ist kein klinisches oder diagnostisches Instrument, beurteilt nicht die psychische Gesundheit und ist kein psychometrisch validiertes Verfahren. Er beschreibt Verhaltenspräferenzen, nicht Fähigkeiten, Leistung oder Potenzial.

Das setzt dem Einsatz durch Führungskräfte klare Grenzen. Ein Farbergebnis darf nicht die alleinige Grundlage für Einstellungs-, Beförderungs- oder Vorauswahlentscheidungen, Leistungsbeurteilungen oder andere Entscheidungen über die berufliche Existenz eines Menschen sein. Nehmen Sie eine Farbe nicht in eine Leistungsbeurteilung auf und verteilen Sie Aufgaben nicht nach Farben. Nutzen Sie die Begriffe, um Ihre Kommunikation anzupassen, und beurteilen Sie die Arbeit anhand der Arbeit selbst.