Különböző személyiségtípusok vezetése: útmutató a négy színhez

Egy hatfős csapat vezetőjének nem egyetlen feladata van, hanem hat, egymástól kissé eltérő. Ugyanaz a mondat egy négyszemközti beszélgetésen, például hogy „Vállald el ezt, és szólj, ha kell valami”, az egyik embernek a bizalom jele, a másiknak magára hagyás, a harmadiknak pedig homályos utasítás. A feladat ugyanaz. Az változik, aki kapja.

A négyszínű modell segít szavakat találni ezekre a különbségekre. A piros az irányító, a sárga a befolyásoló, a zöld a támogató, a kék az elemző működésmódot jelöli. Ebben az útmutatóban sorra vesszük, mi motiválja és mi frusztrálja az egyes típusokhoz közelebb álló munkatársakat, hogyan érdemes feladatot adni nekik, négyszemközti beszélgetést folytatni velük, elismerni a munkájukat és változásról tájékoztatni őket. Végül magunk felé fordítjuk a figyelmet, mert a vezető saját működésmódja éppúgy alakítja a vezetési stílusát, mint a csapattagoké.

Mit árul el egy szín a vezetőnek, és mit nem?

A szín kiinduló feltételezés arról, hogyan szeret valaki dolgozni. Az első beszélgetéshez hasznos, de nem helyettesíti azt. Két embernél is lehet a kék a meghatározó szín, mégis egészen mást várhatnak tőled. Az egyiküknél a piros lehet erős másodlagos szín, a másikuknál a zöld. A tapasztalatuk, a munkakörük és a munkán kívüli életük is számít.

Az alábbiakat tekintsd olyan kérdések kiindulópontjának, amelyeket érdemes feltenni. Ha a csapatod egyik, inkább piros működésmódú elemzője azt mondja, hogy részletes heti egyeztetést szeretne, higgy neki, ne az útmutatónak. A cél az, hogy ne mindenkit úgy vezess, ahogyan te szeretnéd, hogy téged vezessenek.

A piros működésmódú munkatárs vezetése

Akiknél erős a piros működésmód, azokat általában a felelősségvállalás, a látható előrehaladás és egy kihívást jelentő cél motiválja. Frusztrálják őket a lassú jóváhagyási folyamatok, a döntés nélkül záruló megbeszélések, és az, ha előírják nekik, hogyan csináljanak valamit, amit már tudnak. Egy inkább piros működésmódú mérnöknek többnyire jobb, ha problémát és határidőt adsz, mint ha tizenkét lépésből álló tervet.

Az elvárt eredményt add át, ne a módszert. Mondd el, milyen a kész feladat, mikorra kell elkészülnie, mekkora a költségkeret vagy mik a korlátok, és miben dönthet önállóan. Ezután egyezzetek meg abban az egy-két pontban, amikor beszámolót kérsz. Enélkül előfordulhat, hogy egy inkább piros működésmódú munkatárs három hétig nem jelentkezik, majd olyan kész eredménnyel áll elő, amelynek az irányán már az első héten változtattál volna.

A négyszemközti megbeszélések legyenek rövidek, világos napirenddel. Kezdd azokkal a döntésekkel, amelyeket tőled vár, aztán térjetek át a célokhoz képest elért haladásra, majd minden másra. A konkrét, eredményhez kötött elismerés talál célba: „Két héttel korábban sikerült megújítani a szerződést, mert előremozdítottad a jogi egyeztetést. Ezzel biztosítottad a negyedéves eredményt.” A nyilvános dicséret is működhet, de a nagyobb felelősség általában többet jelent neki, mint a taps.

Amikor változást jelentesz be, az első két mondatban mondd el a döntést és annak okát, majd tisztázd, mire lehet hatása. A fejlődés egyik fontos területe a türelem a folyamatokkal és az emberekkel szemben. Hasznos fejlődési cél lehet, hogy döntés előtt kikéri egy csendesebb kolléga véleményét, és ezt a viselkedést a teljesítményértékelésénél is figyelembe veszitek.

A sárga működésmódú munkatárs vezetése

Akiknél erős a sárga működésmód, azokat általában a változatosság, a másokkal való kapcsolódás, az elismerés és az motiválja, ha nyitottak az ötleteikre. Frusztrálja őket az elszigeteltség, a hosszan tartó ismétlődő munka és az, ha mások előtt leintik őket. Egy inkább sárga működésmódú ügyfélkapcsolati munkatársat az ügyfél gyakran név szerint említ, miközben a költségelszámolásai késve érkeznek.

Lendülettel, de kereteket adva oszd ki a feladatot. Mondd el, miért fontos, és kikre lesz hatással, majd egyezzetek meg két-három konkrét, dátumhoz kötött ellenőrzési pontban. A beszélgetés végén írjátok le ezeket, vagy kérd meg, hogy küldjön egy rövid összefoglalót. Ez nem bizalmatlanság. Így a jó beszélgetésből olyan terv lesz, amelyet a kezdeti lelkesedés elmúltával is követni tud.

A négyszemközti megbeszéléseken jól jön néhány perc személyes beszélgetés, mielőtt rátértek a napirendre. Hagyd, hogy hangosan gondolkodjon, majd tereld vissza a beszélgetést a vállalásokra. Fontos neki az elismerés, akár mások előtt is. Ha egy csapatmegbeszélésen megnevezed a hozzájárulását, az gyakran többet ér számára egy négyszemközt küldött üzenetnél. Légy konkrét, hogy a dicséret ne tűnjön üres lelkesítésnek.

A változásról tájékoztasd korán, mutasd meg, milyen új lehetőségeket nyit, és vond be annak átgondolásába, hogyan kommunikáljátok a tágabb csapat felé. A fejlődésben a befejezésre érdemes összpontosítani. Hasznos cél lehet, hogy egy projektet lezár, mielőtt újba kezd, vagy hogy egy bevezetés utolsó tíz, kevésbé izgalmas lépéséért is felelősséget vállal, nem csak az indulásért.

A zöld működésmódú munkatárs vezetése

Akiknél erős a zöld működésmód, azokat általában a kiszámíthatóság, az egymással jól bánó csapat és az motiválja, ha észreveszik a kitartó munkájukat. Frusztrálják őket a hirtelen változások, a megoldatlan feszültségek és az, ha azonnali döntést várnak tőlük. Egy inkább zöld működésmódú csapattag gyakran kérés nélkül betanít minden új munkatársat, ezért könnyű túl sok feladattal terhelni.

Világosan add át a feladatot, és jelezd, hogy bármikor kérdezhet. Mondd el a hátteret, a várt eredményt és az első lépést, és tedd egyértelművé, hogy szívesen fogadod a kérdéseit. Kicsit korábban kérdezz rá a haladásra, mint egy inkább piros működésmódú kollégánál, mert ha egy zöld működésmódú ember elakad, lehet, hogy csendben tovább próbálkozik ahelyett, hogy szólna. Kérdezz rá közvetlenül a terhelésére. A „Őszintén, mennyire van tele a heted?” többet elárul, mint a „El tudod ezt vállalni?”

A négyszemközti megbeszéléseken tegyél fel nyitott kérdéseket, aztán várj. A csend gyakran gondolkodást jelent, nem egyetértést. Az elismerés akkor működik a legjobban, ha őszinte, négyszemközt vagy kis körben hangzik el, és megnevezi, mivel segítette a csapatot: „Azért ment ilyen simán az átadás, mert mindent dokumentáltál. Az új kolléga már az első hetén hatékonyan tudott dolgozni.” Sok zöld működésmódú ember számára a hangos, nyilvános dicséret inkább kényelmetlen, mint örömteli.

A változásokat különös gonddal kezeld. Ha teheted, szólj neki még a szélesebb körű bejelentés előtt, mondd el, mi marad változatlan, milyen támogatásra számíthat, és adj neki időt, hogy később kérdésekkel térhessen vissza. A fejlődés egyik fontos területe, hogy merjen megszólalni. Gyakorlati cél lehet, hogy havonta egyszer felvet egy aggályt a csapatmegbeszélésen, te pedig nyíltan támogatod, amikor ezt megteszi.

A kék működésmódú munkatárs vezetése

Akiknél erős a kék működésmód, azokat általában az alapos munka, az egyértelmű követelmények teljesítése és a szakértelmük iránti elismerés motiválja. Frusztrálják őket a homályos utasítások, a változó elvárások és az, ha olyasmit kell jóváhagyniuk, amit nem volt idejük ellenőrizni. Egy inkább kék működésmódú elemző gyakran az, aki az igazgatósági ülés előtti este kiszúr egy hibát az előrejelzésben.

Feladatkiadáskor határozd meg, mi számít elég jónak. Enélkül egy kék működésmódú ember a szükségesnél magasabbra teheti a mércét, és napokat tölthet a feladattal. Mondd el, mire kell az eredmény, mennyire kell pontosnak lennie, milyen forrásokat használjon, és mikorra van rá szükséged. Ha a határidő miatt kompromisszumot kell kötni, mondd ki: „Csütörtökre a döntéshez kellően pontos becslés kell, nem auditált számadat.”

A négyszemközti megbeszélések napirendjét küldd el előre, és számíts kérdésekre. Ezeket tekintsd a munka iránti alaposság jelének, ne ellenállásnak. Az elismerés akkor hatásos, ha pontos és a minőségre összpontosít: „A beszállítói adatok ellenőrzésével megakadályoztad, hogy rossz mennyiséget rendeljünk.” Az általános dicséret őszintétlennek tűnhet számára.

Változás bejelentésekor ismertesd az indokokat és az alátámasztó tényeket, mondd el, mit nem tudtok még, és mikor kap további tájékoztatást. Írásban is add át az információkat, hogy újra át tudja olvasni őket. A fejlődés egyik fontos területe a döntéshozatal hiányos információk alapján. Jó fejlődési cél lehet, hogy egy visszafordítható döntést a megbeszélt időn belül meghoz, utána pedig közösen áttekintitek.

Egy átszervezés, négy négyszemközti beszélgetés

Képzelj el egy vezetőt, akinek négy emberrel kell közölnie, hogy a csapatuk a következő negyedévben összeolvad egy másik részleggel. A tények minden beszélgetésen ugyanazok. Az változik, milyen sorrendben mondja el őket.

A piros működésmódú munkatársnál a döntéssel, az időponttal és az új csapattól várt eredménnyel kezd, majd megkérdezi, miért szeretne felelősséget vállalni. A sárga működésmódú munkatársnak elmondja, kik csatlakoznak, és milyen új feladatok válnak lehetővé, majd bevonja az első közös megbeszélés megtervezésébe. A zöld működésmódú munkatársnál azzal kezdi, mi marad változatlan, beleértve a munkakörét és a vezetőjét, majd még arra a hétre újabb beszélgetést egyeztet. A kék működésmódú munkatárssal megosztja az írásos tervet, jelzi, mely részekről nem született még döntés, és megkérdezi, milyen kockázatokat lát.

Egyik beszélgetésben sem hallgatnak el semmit. A vezető mindenkinél először arra a kérdésre válaszol, amely az adott emberben először merül fel. Így a többi információt is könnyebb befogadni.

Hogyan hat a saját színed a vezetési stílusodra?

A saját működésmódod meghatározza, hogyan vezetsz ösztönösen, ez pedig egyes csapattagoknak jobban megfelel, mint másoknak. Ha ismered a saját eredményedet, könnyebben észreveheted, kiknek nem adod meg véletlenül sem azt, amire szükségük lenne.

Egy inkább piros működésmódú vezető általában jól delegál és gyorsan dönt, de átugorhatja a háttér ismertetését, a négyszemközti beszélgetéseket státuszjelentéssé alakíthatja, és nem veszi észre, ha egy csendesebb csapattag elégedetlen. Egy inkább sárga működésmódú vezető lendületet és elkötelezettséget teremt, de homályosan fogalmazhatja meg a feladatokat, és túl sokáig halogathat egy nehéz teljesítményértékelő beszélgetést. Egy inkább zöld működésmódú vezető olyan csapatot épít, ahol az emberek biztonságban érzik magukat, de magára vállalhat delegálható feladatokat, és annyira finoman fogalmazhatja meg a kritikát, hogy az végül elvész. Egy inkább kék működésmódú vezető világos elvárásokat állít fel, és korán észreveszi a problémákat, de túl részletesen szabhatja meg a feladatok végrehajtását, a visszajelzése pedig a szándékánál ridegebbnek hathat.

• Piros működésmódú vezető: minden négyszemközti beszélgetés előtt írj fel egy kérdést, amely az emberről szól, nem a projektről.
• Sárga működésmódú vezető: minden feladatkiadó beszélgetés végén rögzítsd írásban a feladatot, a felelőst és a határidőt.
• Zöld működésmódú vezető: a nehéz mondatot a megbeszélés első két percében mondd ki, ne az utolsó kettőben.
• Kék működésmódú vezető: írd le a kívánt eredményt, a módszert pedig bízd a csapattagra.

Kérdezd meg az embereket, ne a címkék alapján vezesd őket

A legegyszerűbben úgy tudhatod meg, hogyan szeretné valaki, hogy vezesd, ha megkérdezed, majd hat hónap múlva újra rákérdezel. Néhány rövid kérdés az első négyszemközti beszélgetésen többet érhet bármilyen profilnál. Az alábbi kérdések minden színnél működnek, és senkinek sem kell megosztania a teszteredményét ahhoz, hogy válaszoljon rájuk.

Ha a csapatod együtt tölti ki a tesztet, az eredmények megosztása maradjon önkéntes. Az eredmény azé, aki kitöltötte a tesztet, és senki sem érezheti úgy, hogy hátrány éri, ha nem osztja meg.

• Hogyan szereted megkapni az új feladatot: csak a célt szeretnéd tudni, vagy a cél mellé javasolt megközelítést is kérsz?
• Milyen gyakran egyeztessünk, és milyen formában?
• Milyen elismerés esik jól, és mi az, amit kényelmetlennek érzel?
• Ha valami változik, mit szeretnél először megtudni?
• Mitől nehezíti meg egy vezető a munkádat?

A színek felelős használata vezetőként

Ez a teszt a DISC viselkedési modellen alapuló, önkéntes önértékelés. Nem klinikai vagy diagnosztikai eszköz, nem méri fel a mentális egészséget, és nem pszichometriailag validált mérőeszköz. Viselkedési preferenciákat ír le, nem képességet, teljesítményt vagy potenciált.

Ez korlátozza, mire használhatja egy vezető. Egy színeredmény nem lehet az egyetlen alapja felvételi, előléptetési, előszűrési, teljesítményértékelési vagy bármely olyan döntésnek, amely valakinek a megélhetését érinti. Ne írd be a színt a teljesítményértékelésbe, és ne szín alapján oszd ki a feladatokat. A színek nyelvét a kommunikációd alakítására használd, a munkát pedig maga a munka alapján ítéld meg.