Jak vést různé typy osobnosti: průvodce čtyřmi barvami

Manažer, který vede šest lidí, nemá jednu práci. Má jich šest, každou trochu jinou. Stejná věta při individuálním rozhovoru, třeba „Vezmi si to na starost a dej vědět, kdybys něco potřeboval“, může jednomu člověku znít jako projev důvěry, druhému jako opuštění a třetímu jako nejasné zadání. Úkol se nezměnil. Změnil se člověk, který ho dostal.

Model čtyř barev dává manažerům praktická slova pro tyto rozdíly. Červená označuje tahouna, žlutá inspirátora, zelená oporu týmu a modrá analytika. Tento průvodce se postupně věnuje každé z těchto preferencí: co takto zaměřené lidi motivuje a frustruje, jak jim zadávat úkoly, vést s nimi individuální rozhovory, oceňovat jejich práci a oznamovat jim změny. Nakonec se podíváme i na manažera samotného, protože jeho vlastní preference ovlivňují způsob vedení stejně jako preference ostatních.

Co manažerovi barva řekne a co už ne

Barva je první vodítko k tomu, jak člověk nejraději pracuje. Hodí se jako východisko pro rozhovor, ne jako jeho náhrada. Dva lidé, u kterých vychází jako hlavní modrá, od vás mohou chtít úplně jiné věci. Jeden může mít výraznou druhou barvu červenou, druhý zelenou. Roli hrají také jejich zkušenosti, pracovní pozice a život mimo práci.

Berte následující doporučení jako podněty k otázkám, které stojí za to položit. Pokud vám analytička z týmu s převahou červené řekne, že chce každý týden podrobnou kontrolní schůzku, dejte přednost tomu, co říká ona, před jakýmkoli průvodcem. Cílem je neřídit všechny tak, jak byste sami chtěli být řízeni.

Jak vést člena týmu s převahou červené

Lidi s výraznou preferencí červené obvykle motivuje odpovědnost za výsledek, viditelný pokrok a cíl, za který stojí za to bojovat. Frustruje je pomalé schvalování, schůzky bez rozhodnutí a podrobné návody na něco, co už umějí. Vývojář s převahou červené většinou reaguje lépe na jasný problém a termín než na plán o dvanácti krocích.

Zadávejte výsledek, ne postup. Vysvětlete, jak má hotová práce vypadat, kdy má být hotová, jaký je rozpočet nebo jiná omezení a o čem mohou rozhodnout bez vás. Pak si domluvte jeden nebo dva momenty, kdy chcete dostat zprávu o stavu. Bez takové dohody se může stát, že se člověk s převahou červené na tři týdny odmlčí a pak předloží hotový výsledek, který byste už v prvním týdnu nasměrovali jinak.

Individuální rozhovory s nimi veďte stručně a podle programu. Začněte rozhodnutími, která od vás potřebují, pokračujte pokrokem v plnění cílů a pak proberte zbytek. Nejlépe funguje konkrétní ocenění spojené s výsledkem: „Obnovu smlouvy jsme uzavřeli o dva týdny dřív, protože jsi rozhýbal právní oddělení. Díky tomu jsme stihli cíl za čtvrtletí.“ Ocenění před ostatními může zabrat, ale větší odpovědnost pro ně obvykle znamená víc než potlesk.

Když oznamujete změnu, řekněte rozhodnutí a jeho důvod hned v prvních dvou větách. Potom vysvětlete, co mohou ovlivnit. V rozvoji jim často pomůže větší trpělivost s procesy a lidmi. Užitečným rozvojovým cílem je zjistit před rozhodnutím názor tiššího kolegy a zahrnout tento přístup do hodnocení jejich práce.

Jak vést člena týmu s převahou žluté

Lidi s výraznou preferencí žluté obvykle motivuje pestrost, kontakt s ostatními, uznání a pocit, že jsou jejich nápady vítané. Frustruje je izolace, dlouhá období opakující se práce a odmítnutí před ostatními. Account manager s převahou žluté bývá tím člověkem, o kterém se klient zmíní jménem, ale také tím, kdo pozdě odevzdává vyúčtování výdajů.

Zadávejte úkoly s nadšením, ale i s jasnou strukturou. Vysvětlete, proč na úkolu záleží a koho se dotkne, a pak si domluvte dva nebo tři konkrétní kontrolní body s termíny. Na konci rozhovoru je zapište nebo dotyčného požádejte o krátké shrnutí. Nejde o nedůvěru. Z dobrého rozhovoru tak vznikne plán, kterého se může držet, až počáteční nadšení opadne.

Při individuálních rozhovorech jim prospěje pár minut osobního povídání před pracovními tématy. Nechte je přemýšlet nahlas a potom vraťte rozhovor k dohodnutým závazkům. Ocenění je pro ně důležité a může zaznít i před ostatními. Zmínit jejich přínos na týmové schůzce pro ně často znamená víc než soukromá zpráva. Buďte konkrétní, aby pochvala nezněla jako obecné povzbuzování.

Změny jim oznamte včas, ukažte jim, co nového umožní, a přizvěte je k přípravě sdělení pro zbytek týmu. V rozvoji se zaměřte na dotahování věcí. Užitečným cílem může být dokončit jeden projekt, než začnou další, nebo převzít odpovědnost i za posledních deset nudných kroků při spuštění projektu, nejen za jeho zahájení.

Jak vést člena týmu s převahou zelené

Lidi s výraznou preferencí zelené obvykle motivuje stabilita, ohleduplné vztahy v týmu a vědomí, že si někdo všímá jejich spolehlivé práce. Frustrují je náhlé změny, nevyřešené napětí a tlak na okamžité rozhodnutí. Člověk s převahou zelené bývá často tím, kdo bez vyzvání zaučuje každého nováčka. Právě proto se také snadno stane, že toho na něj naložíte příliš.

Úkol zadávejte jasně a dejte najevo, že se může kdykoli ozvat. Poskytněte kontext, popište očekávaný výsledek i první krok a výslovně řekněte, že otázky jsou vítané. Ozvěte se o něco dřív než kolegovi s převahou červené. Člověk s převahou zelené totiž může i při potížích dál tiše pracovat, místo aby na problém upozornil. Na vytížení se ptejte přímo. Místo „Můžeš si to vzít?“ zkuste „Kolik toho tenhle týden doopravdy máš?“

Při individuálních rozhovorech pokládejte otevřené otázky a pak vyčkejte na odpověď. Mlčení často znamená přemýšlení, ne souhlas. Nejlépe funguje upřímné ocenění v soukromí nebo v malé skupině, které pojmenuje jejich přínos týmu: „Předání proběhlo hladce, protože jsi všechno zdokumentovala. Nová kolegyně se díky tomu zapojila do práce hned první týden.“ Pro mnoho lidí s převahou zelené je okázalá veřejná pochvala spíš nepříjemná než příjemná.

Ke změnám přistupujte zvlášť citlivě. Pokud můžete, řekněte jim o nich před oznámením celému týmu, vysvětlete, co zůstane stejné a jakou budou mít podporu, a dejte jim čas přijít s otázkami později. V rozvoji jim často pomůže, když se naučí ozvat. Praktickým cílem je jednou měsíčně upozornit na týmové schůzce na něco, co je trápí, a mít přitom vaši výslovnou podporu.

Jak vést člena týmu s převahou modré

Lidi s výraznou preferencí modré obvykle motivuje kvalitně odvedená práce, jasné standardy a respekt kolegů k jejich odbornosti. Frustrují je nejasné pokyny, měnící se požadavky a tlak na schválení něčeho, co si nestihli ověřit. Analytik s převahou modré bývá často tím, kdo večer před předložením výhledu vedení objeví v číslech chybu.

Při zadávání úkolu určete, co znamená dostatečně dobrý výsledek. Bez toho si může člověk s převahou modré nastavit vyšší laťku, než úkol vyžaduje, a strávit nad ním několik dní. Vysvětlete, k čemu výstup poslouží, jak přesný musí být, z jakých zdrojů má vycházet a kdy ho potřebujete. Pokud termín vyžaduje kompromis, řekněte to na rovinu: „Do čtvrtka potřebuji odhad, podle kterého se dá rozhodnout, ne číslo ověřené auditem.“

Program individuálních rozhovorů jim pošlete předem a počítejte s otázkami. Berte je jako projev zájmu o kvalitu práce, ne jako odpor. Nejlépe funguje přesné ocenění zaměřené na kvalitu: „Díky tvé kontrole údajů od dodavatele jsme neobjednali špatné množství.“ Neurčitá pochvala jim může znít neupřímně.

Při oznamování změny vysvětlete důvody a podklady, přiznejte, co se ještě neví, a řekněte, kdy se dozvědí víc. Předejte jim informace i písemně, aby se k nim mohli vrátit. V rozvoji jim často pomůže rozhodovat se i s neúplnými informacemi. Dobrým cílem je udělat ve stanoveném čase rozhodnutí, které lze později změnit, a pak ho společně vyhodnotit.

Jedna reorganizace, čtyři individuální rozhovory

Představte si manažera, který musí čtyřem lidem říct, že se jejich tým v příštím čtvrtletí spojí s jiným oddělením. Fakta jsou při všech rozhovorech stejná. Mění se pořadí, ve kterém je sděluje.

Člence týmu s převahou červené řekne nejprve, co se rozhodlo, kdy ke spojení dojde a co má nový tým zajistit. Pak se jí zeptá, za co chce převzít odpovědnost. Členovi týmu s převahou žluté vysvětlí, kdo se k nim přidá a jaké nové možnosti to přinese, a požádá ho o pomoc s přípravou první společné schůzky. Člence týmu s převahou zelené nejdřív řekne, co zůstane stejné, včetně její pozice a nadřízeného, a domluví si s ní další rozhovor na později v týdnu. Členovi týmu s převahou modré předá písemný plán, ukáže, o čem ještě není rozhodnuto, a zeptá se, jaká rizika vidí.

V žádném z těchto rozhovorů manažer nic nezamlčuje. Jen v každém z nich odpoví nejdřív na otázku, která druhého člověka napadne jako první. Díky tomu se mu snáz poslouchá i zbytek.

Jak vaše vlastní barva ovlivňuje váš styl vedení

Vaše preference určují, jak přirozeně vedete lidi. Některým členům týmu tento přístup vyhovuje víc než jiným. Když znáte svůj vlastní výsledek, snáz si všimnete, komu možná nevědomky nedáváte to, co potřebuje.

Manažer s převahou červené obvykle umí předat odpovědnost a rychle se rozhoduje, ale může vynechávat souvislosti, měnit individuální rozhovory v hlášení o stavu práce a přehlédnout, že je tišší člen týmu nespokojený. Manažer s převahou žluté obvykle dokáže tým nadchnout a získat si jeho loajalitu, ale může zadávat úkoly nejasně a příliš dlouho odkládat nepříjemný rozhovor o výkonu. Manažer s převahou zelené obvykle vytváří prostředí, v němž se lidé cítí bezpečně, ale může na sebe brát práci, kterou by měl předat dál, a zjemňovat kritiku, až se úplně vytratí. Manažer s převahou modré obvykle nastavuje jasné standardy a včas odhaluje problémy, ale může úkoly zadávat až příliš podrobně a jeho zpětná vazba může znít chladněji, než zamýšlel.

• Manažer s převahou červené: před každým individuálním rozhovorem si napište jednu otázku, která se týká člověka, ne projektu.
• Manažer s převahou žluté: každý rozhovor o zadání úkolu zakončete písemným shrnutím úkolu, odpovědné osoby a termínu.
• Manažer s převahou zelené: nepříjemnou věc řekněte v prvních dvou minutách schůzky, ne v posledních dvou.
• Manažer s převahou modré: popište požadovaný výsledek a nechte člena týmu, ať si postup zvolí sám.

Ptejte se lidí, neřiďte se nálepkou

Nejpřímější cesta, jak zjistit, jak chce být člověk veden, je zeptat se ho. A za půl roku se zeptat znovu. Několik krátkých otázek při prvním individuálním rozhovoru může být užitečnějších než jakýkoli profil. Následující otázky fungují pro všechny barvy a nikdo kvůli nim nemusí sdílet výsledek testu.

Pokud si test udělá celý tým, sdílení výsledků musí zůstat dobrovolné. Výsledek patří člověku, který test vyplnil, a nikdo nesmí mít pocit, že se odmítnutí sdílet obrátí proti němu.

• Jak ti nejlépe zadat nový úkol: stačí ti cíl, nebo chceš znát i navrhovaný postup?
• Jak často se mám ozývat kvůli průběhu práce a jakou formou?
• Jaké ocenění ti udělá radost a co je ti naopak nepříjemné?
• Co chceš vědět jako první, když se něco mění?
• Co dělá manažer, když ti svou prací ztěžuje práci?

Jak jako manažer používat barvy zodpovědně

Tento test je dobrovolné sebehodnocení založené na modelu chování DISC. Není to klinický ani diagnostický nástroj, neposuzuje duševní zdraví a není psychometricky validovaným nástrojem. Popisuje preference v chování, nikoli schopnosti, pracovní výkon nebo potenciál.

Z toho vyplývají hranice jeho použití. Výsledek podle barev nesmí být jediným podkladem pro rozhodnutí o přijetí do zaměstnání, povýšení, výběru uchazečů, hodnocení výkonu ani pro jakékoli rozhodnutí, které ovlivňuje něčí obživu. Barvu neuvádějte v hodnocení výkonu a nepřidělujte podle ní práci. Používejte tyto pojmy k úpravě způsobu komunikace a práci hodnoťte podle odvedené práce.