Jak zarządzać różnymi typami osobowości: wskazówki dla każdego koloru

Menedżer, który ma w zespole sześć osób, nie wykonuje jednej pracy. W pewnym sensie wykonuje sześć nieco różnych. To samo zdanie wypowiedziane podczas rozmowy indywidualnej, na przykład „Zajmij się tym i daj znać, jeśli będziesz czegoś potrzebować”, dla jednej osoby może oznaczać zaufanie, dla drugiej pozostawienie jej samej sobie, a dla trzeciej być niejasną instrukcją. Zadanie się nie zmieniło. Zmieniła się osoba, która je otrzymała.

Model czterech kolorów daje menedżerom praktyczny język do rozmowy o tych różnicach. Czerwony oznacza Lidera, żółty Inspiratora, zielony Wspierającego, a niebieski Analityka. Przyjrzymy się każdej z tych preferencji: temu, co motywuje i frustruje osoby, u których dominuje dany kolor, jak delegować im zadania, prowadzić z nimi rozmowy indywidualne, doceniać ich pracę i informować je o zmianach. Potem odwrócimy perspektywę, bo preferencje samego menedżera wpływają na jego sposób zarządzania równie mocno jak preferencje pozostałych osób.

Co kolor mówi menedżerowi, a czego nie mówi

Kolor to wstępna wskazówka dotycząca tego, jak ktoś woli pracować. Pomaga rozpocząć rozmowę, ale jej nie zastępuje. Dwie osoby, u których dominuje niebieski, mogą oczekiwać od ciebie zupełnie innych rzeczy. U jednej drugim silnym kolorem może być czerwony, a u drugiej zielony. Znaczenie mają też doświadczenie, rola i życie poza pracą.

Potraktuj poniższe wskazówki jako podpowiedź, o co warto zapytać. Jeśli analityczka z twojego zespołu, u której dominuje czerwony, mówi, że chce szczegółowych cotygodniowych rozmów, zaufaj jej bardziej niż jakiemukolwiek poradnikowi. Chodzi o to, by nie zarządzać wszystkimi tak, jak samemu chciałoby się być zarządzanym.

Jak zarządzać osobą, u której dominuje czerwony

Osoby z silną preferencją czerwonego zwykle motywuje samodzielność, widoczne postępy i cel, o który warto zawalczyć. Frustrują je przeciągające się zatwierdzanie decyzji, spotkania bez rozstrzygnięć oraz tłumaczenie im, jak zrobić coś, co już potrafią. Inżynier, u którego dominuje czerwony, zazwyczaj lepiej zareaguje na określenie problemu i terminu niż na plan rozpisany na dwanaście kroków.

Deleguj rezultat, a nie sposób działania. Wyjaśnij, po czym będzie można poznać, że zadanie jest wykonane, jaki jest termin, budżet i ograniczenia oraz które decyzje dana osoba może podjąć bez konsultacji z tobą. Następnie ustalcie jeden lub dwa momenty, w których przekaże ci informacje o postępach. Bez takich ustaleń osoba z dominującym czerwonym może przez trzy tygodnie się nie odzywać, a potem przedstawić gotowy rezultat, który już w pierwszym tygodniu pokierowałbyś inaczej.

Niech rozmowy indywidualne będą krótkie i mają jasny porządek. Zacznij od decyzji, których ta osoba od ciebie potrzebuje, potem omów postępy w realizacji celów, a na koniec pozostałe sprawy. Najlepiej działa konkretne docenienie powiązane z wynikiem: „Doprowadziłaś do tego, że dział prawny zajął się sprawą, i odnowiliśmy umowę dwa tygodnie przed terminem. Dzięki temu zabezpieczyliśmy wynik na ten kwartał”. Publiczna pochwała może się sprawdzić, ale większa odpowiedzialność zwykle znaczy dla tej osoby więcej niż oklaski.

Gdy informujesz o zmianie, już w pierwszych dwóch zdaniach powiedz, jaka zapadła decyzja i dlaczego, a potem wyjaśnij, na co ta osoba będzie miała wpływ. Ważnym kierunkiem rozwoju jest często większa cierpliwość do procesów i ludzi. Dobrym wyzwaniem będzie uwzględnienie zdania mniej przebojowej osoby przed podjęciem decyzji oraz wzięcie tego pod uwagę przy ocenie pracy.

Jak zarządzać osobą, u której dominuje żółty

Osoby z silną preferencją żółtego zwykle motywują różnorodność, kontakt z ludźmi, uznanie i poczucie, że ich pomysły są mile widziane. Frustrują je izolacja, długie okresy monotonnej pracy i odrzucanie ich pomysłów przy innych. Opiekun klienta, u którego dominuje żółty, często jest osobą, którą klient wymienia z imienia, a zarazem tą, która spóźnia się z rozliczeniem wydatków.

Deleguj z entuzjazmem, ale zadbaj o strukturę. Wyjaśnij, dlaczego zadanie jest ważne i na kogo wpłynie, a następnie ustalcie dwa lub trzy konkretne terminy sprawdzenia postępów. Zapiszcie je pod koniec rozmowy albo poproś tę osobę o krótkie podsumowanie. To nie jest wyraz nieufności. Dzięki temu dobra rozmowa staje się planem, którego można się trzymać także wtedy, gdy pierwszy entuzjazm już opadnie.

W rozmowach indywidualnych warto poświęcić kilka minut na swobodną rozmowę, zanim przejdziecie do spraw z agendy. Pozwól tej osobie myśleć na głos, a potem wróć do ustaleń. Docenienie ma dla niej znaczenie i może mieć publiczny charakter. Wymienienie jej wkładu na spotkaniu zespołu często znaczy więcej niż prywatna wiadomość. Mów konkretnie, by pochwała nie zabrzmiała jak ogólnikowe poklepywanie po plecach.

O zmianach mów wcześnie, pokaż, jakie nowe możliwości otwierają, i zaproś tę osobę do współtworzenia sposobu, w jaki przekażecie wiadomość reszcie zespołu. W rozwoju skup się na doprowadzaniu spraw do końca. Dobrym celem będzie ukończenie jednego projektu przed rozpoczęciem kolejnego albo wzięcie odpowiedzialności za ostatnie, żmudne etapy wdrożenia, a nie tylko za jego rozpoczęcie.

Jak zarządzać osobą, u której dominuje zielony

Osoby z silną preferencją zielonego zwykle motywują stabilność, dobra atmosfera w zespole i poczucie, że ich systematyczna praca jest zauważana. Frustrują je nagłe zmiany, nierozwiązane konflikty i presja, by podejmować decyzje od ręki. Członek zespołu, u którego dominuje zielony, często z własnej inicjatywy wdraża każdą nową osobę. Właśnie dlatego łatwo go też przeciążyć.

Deleguj jasno i zachęcaj do zadawania pytań. Przedstaw kontekst, oczekiwany rezultat i pierwszy krok oraz powiedz wprost, że można do ciebie wrócić z pytaniami. Sprawdź postępy nieco wcześniej niż w przypadku osoby z dominującym czerwonym, bo ktoś, u kogo dominuje zielony, może po cichu próbować rozwiązać problem, zamiast go zgłosić. Pytaj wprost o obciążenie pracą. Zamiast „Możesz się tym zająć?” spróbuj: „Ile masz jeszcze miejsca na zadania w tym tygodniu, tak szczerze?”.

Podczas rozmów indywidualnych zadawaj otwarte pytania i daj czas na odpowiedź. Milczenie często oznacza namysł, a nie zgodę. Najlepiej sprawdza się szczere docenienie w cztery oczy lub w małym gronie, które nazywa konkretny wkład w pracę zespołu: „Przekazanie obowiązków poszło sprawnie, bo wszystko udokumentowałaś. Nowa osoba mogła samodzielnie pracować już w pierwszym tygodniu”. Dla wielu osób z dominującym zielonym głośna publiczna pochwała jest bardziej krępująca niż satysfakcjonująca.

O zmianach mów ze szczególną uważnością. Jeśli możesz, porozmawiaj z tą osobą przed ogólnym ogłoszeniem, wyjaśnij, co pozostanie bez zmian i na jakie wsparcie może liczyć, a potem daj jej czas na zebranie pytań. Ważnym kierunkiem rozwoju jest często zabieranie głosu. Praktyczny cel to zgłoszenie jednej wątpliwości miesięcznie na spotkaniu zespołu, przy twoim wyraźnym wsparciu.

Jak zarządzać osobą, u której dominuje niebieski

Osoby z silną preferencją niebieskiego zwykle motywują rzetelnie wykonana praca, jasne standardy i szacunek współpracowników dla ich wiedzy. Frustrują je niejasne polecenia, zmieniające się wymagania i prośby o zatwierdzenie czegoś, czego nie miały czasu sprawdzić. Analityk, u którego dominuje niebieski, często jest tą osobą, która wieczorem przed przedstawieniem prognozy zarządowi znajduje w niej błąd.

Delegując, określ, jaki poziom wykonania będzie wystarczający. Bez tego osoba z dominującym niebieskim może przyjąć standard wyższy, niż wymaga zadanie, i poświęcić na nie całe dni. Wyjaśnij, do czego posłuży wynik pracy, jak dokładny musi być, z jakich źródeł należy korzystać i na kiedy go potrzebujesz. Jeśli termin wymaga kompromisu, powiedz o tym wprost: „Do czwartku potrzebuję szacunku wystarczającego do podjęcia decyzji, a nie danych po audycie”.

Wysyłaj agendę rozmów indywidualnych z wyprzedzeniem i spodziewaj się pytań. Traktuj je jako wyraz troski o jakość pracy, a nie opór. Najlepiej działa precyzyjne docenienie jakości: „Dzięki temu, że sprawdziłeś dane od dostawcy, nie zamówiliśmy niewłaściwej ilości”. Ogólnikowe pochwały mogą brzmieć dla tej osoby nieszczerze.

Informując o zmianach, wyjaśnij przesłanki i przedstaw dowody, powiedz, czego jeszcze nie wiadomo, oraz wskaż, kiedy pojawią się kolejne informacje. Przekaż też wersję pisemną, do której będzie można wrócić. Ważnym kierunkiem rozwoju jest często podejmowanie decyzji przy niepełnych danych. Dobrym wyzwaniem będzie podjęcie odwracalnej decyzji w uzgodnionym czasie i późniejsze wspólne omówienie jej skutków.

Jedna reorganizacja, cztery rozmowy indywidualne

Wyobraź sobie menedżera, który musi powiedzieć czterem osobom, że w przyszłym kwartale ich zespół połączy się z innym działem. Na każdym spotkaniu fakty są te same. Zmienia się kolejność ich przedstawiania.

Osobie z dominującym czerwonym menedżer najpierw przedstawia decyzję, termin i oczekiwane zadania połączonego zespołu, a potem pyta, za co chciałaby odpowiadać. Osobie z dominującym żółtym mówi, kto dołączy do zespołu i jakie nowe działania staną się możliwe, po czym prosi ją o pomoc w zaplanowaniu pierwszego wspólnego spotkania. Osobie z dominującym zielonym najpierw wyjaśnia, co pozostanie bez zmian, w tym jej stanowisko i przełożony, a później umawia kolejną rozmowę na ten sam tydzień. Osobie z dominującym niebieskim przekazuje plan na piśmie, wskazuje kwestie, które nie zostały jeszcze rozstrzygnięte, i pyta, jakie dostrzega ryzyka.

Żadna z tych rozmów niczego nie ukrywa. Każda zaczyna się od odpowiedzi na pytanie, które najpewniej jako pierwsze zadałaby dana osoba. Dzięki temu łatwiej jej przyjąć resztę wiadomości.

Jak twój własny kolor wpływa na zarządzanie

Twoje preferencje kształtują twój domyślny sposób zarządzania, a ten odpowiada niektórym członkom zespołu bardziej niż innym. Znajomość własnego wyniku pomaga dostrzec, czy nieświadomie nie poświęcasz komuś zbyt mało uwagi.

Menedżer z dominującym czerwonym zwykle dobrze deleguje i szybko podejmuje decyzje, ale może pomijać kontekst, zamieniać rozmowy indywidualne w raporty ze stanu prac i przeoczyć sygnały, że mniej przebojowa osoba jest niezadowolona. Menedżer z dominującym żółtym zwykle wnosi energię i buduje lojalność, ale może przekazywać niejasne instrukcje i zbyt długo odkładać trudną rozmowę o wynikach pracy. Menedżer z dominującym zielonym zwykle tworzy zespół, w którym ludzie czują się bezpiecznie, ale może brać na siebie zadania, które powinien delegować, i tak łagodzić krytykę, że przestaje być czytelna. Menedżer z dominującym niebieskim zwykle wyznacza jasne standardy i wcześnie wychwytuje problemy, ale może nadmiernie szczegółowo określać sposób wykonania zadań i udzielać informacji zwrotnej, która brzmi chłodniej, niż zamierzał.

• Menedżer z dominującym czerwonym: przed każdą rozmową indywidualną zapisz jedno pytanie dotyczące osoby, a nie projektu.
• Menedżer z dominującym żółtym: każdą rozmowę o delegowaniu zakończ pisemnym potwierdzeniem zadania, osoby odpowiedzialnej i terminu.
• Menedżer z dominującym zielonym: trudną rzecz powiedz w pierwszych dwóch minutach spotkania, a nie w ostatnich.
• Menedżer z dominującym niebieskim: opisz oczekiwany rezultat i pozwól członkowi zespołu wybrać sposób działania.

Pytaj ludzi, zamiast zarządzać etykietą

Najprostszy sposób, by dowiedzieć się, jak ktoś chce być zarządzany, to zapytać go o to, a po sześciu miesiącach zapytać ponownie. Kilka krótkich pytań podczas pierwszej rozmowy indywidualnej może być przydatniejsze niż jakikolwiek profil. Poniższe pytania sprawdzą się przy każdym kolorze i nie wymagają od nikogo ujawniania wyniku testu.

Jeśli cały zespół rozwiąże test, dzielenie się wynikami powinno pozostać dobrowolne. Wynik należy do osoby, która rozwiązała test, i nikt nie powinien mieć poczucia, że odmowa jego udostępnienia będzie działać na jego niekorzyść.

• Jak wolisz otrzymywać nowe zadania: sam cel czy cel wraz z proponowanym sposobem działania?
• Jak często mam pytać o postępy i w jakiej formie?
• Jaki sposób doceniania jest dla ciebie przyjemny, a jaki krępujący?
• O czym chcesz usłyszeć najpierw, gdy coś się zmienia?
• Co robi przełożony, co utrudnia ci pracę?

Jak odpowiedzialnie korzystać z kolorów jako menedżer

Ten test jest dobrowolną samooceną opartą na modelu zachowań DISC. Nie jest narzędziem klinicznym ani diagnostycznym, nie ocenia zdrowia psychicznego i nie został zwalidowany psychometrycznie. Opisuje preferencje dotyczące zachowania, a nie umiejętności, wyniki pracy czy potencjał.

To ogranicza sposób, w jaki menedżer może z niego korzystać. Wynik kolorystyczny nie może być jedyną podstawą decyzji o zatrudnieniu, awansie, wstępnej selekcji kandydatów, ocenie wyników pracy ani żadnej innej decyzji wpływającej na czyjeś źródło utrzymania. Nie wpisuj koloru do oceny pracowniczej i nie przydzielaj zadań na podstawie koloru. Używaj tego języka, by lepiej dostosować sposób komunikacji, a pracę oceniaj na podstawie samej pracy.