Jak prowadzić spotkania z różnymi typami osobowości? Przewodnik po czterech kolorach

Wyobraź sobie spotkanie pięciu osób poświęcone budżetowi. Jedna chce podjąć decyzję w ciągu pierwszych dziesięciu minut. Druga dwa razy przejrzała arkusz i ma trzy pytania o jedną pozycję. Kolejna chce porozmawiać o tym, co cięcia oznaczają dla osób, których dotyczą. Następna ma dwa nowe pomysły, które mogłyby zmienić cały plan. Piąta prowadzi spotkanie i ma nadzieję skończyć je na czas. Każda z tych osób chce dobrze wykonać swoją pracę, ale to sposób prowadzenia spotkania decyduje, czyje podejście znajdzie przestrzeń.

Model czterech kolorów, czyli przystępny sposób opisu zachowań oparty na modelu DISC, pomaga spojrzeć na ten problem w praktyczny sposób. Czerwony oznacza dominację, żółty wpływ, zielony stałość, a niebieski sumienność. W tym przewodniku znajdziesz wskazówki, jak może wyglądać dobre spotkanie dla osób o każdej z tych preferencji, jak ułożyć agendę dla zróżnicowanego zespołu, prowadzić dyskusję i ustalać zasady podejmowania decyzji. Dowiesz się też, co pomaga podczas spotkań zdalnych i hybrydowych oraz co zrobić po spotkaniu.

Dlaczego jeden sposób prowadzenia spotkań rzadko pasuje całemu zespołowi

Każda forma spotkania komuś sprzyja. Krótkie spotkanie na stojąco, bez agendy, odpowiada osobom, które myślą na głos i szybko podejmują decyzje. Długi przegląd z obszerną prezentacją służy tym, którzy lubią się przygotować. Otwarta rozmowa bez ograniczenia czasu sprzyja osobom, które rozwijają pomysły wspólnie z innymi. Osoba planująca spotkanie często nieświadomie układa je według własnych preferencji.

Skutki łatwo zauważyć. W dyskusjach wciąż dominują te same głosy, do podjętych decyzji wracają osoby, które nie czuły się wysłuchane, a niektórzy przestają zabierać głos na spotkaniu i zgłaszają swoje obawy dopiero później, na korytarzu. Planując spotkanie dla zróżnicowanego zespołu, warto zapewnić kilka sposobów wniesienia swojego wkładu i świadomie ustalić ich kolejność.

Jak wygląda dobre spotkanie dla osób o różnych preferencjach kolorystycznych

To typowe tendencje, a nie sztywne reguły. Każdy łączy w sobie różne cechy, a na oczekiwania wobec spotkania wpływa także drugi dominujący kolor.

• Osoby z przewagą czerwonego: jasno określony cel na początku, podjęta decyzja, wskazana osoba odpowiedzialna i dotrzymana godzina zakończenia. Dobre spotkanie jest krótkie i kończy się ustaleniem działań. Złe wraca do spraw, które już rozstrzygnięto.
• Osoby z przewagą żółtego: prawdziwa rozmowa, przestrzeń na zgłaszanie pomysłów przed ich oceną, trochę kontaktu z ludźmi i energia do działania na koniec. Dobre spotkanie jest żywe. Złe polega na odczytaniu raportu o postępach.
• Osoby z przewagą zielonego: temat zapowiedziany wcześniej, spokojne tempo, możliwość wypowiedzenia się bez walki o głos i uwzględnienie wpływu decyzji na osoby, które będą ją wdrażać. Dobre spotkanie daje poczucie sprawiedliwego potraktowania. Złe zaskakuje zespół zmianą i wymaga natychmiastowej zgody.
• Osoby z przewagą niebieskiego: materiały przesłane wcześniej, precyzyjnie sformułowane pytanie, rzetelne dane i dość czasu, by przeanalizować argumenty. Dobre spotkanie prowadzi do decyzji opartych na solidnych podstawach. Złe kończy się przyjęciem liczby, której nikt nie sprawdził.

Jak ułożyć agendę dla zróżnicowanego zespołu

Te potrzeby rzadko się wykluczają. Materiały przesłane wcześniej nie spowolnią osoby z przewagą czerwonego, która ich nie czyta, a jasno wyznaczony moment podjęcia decyzji nie przeszkadza w otwartej rozmowie. Większość napięć wynika z kolejności i czasu. Dobrze ułożona agenda pomaga zadbać o jedno i drugie.

Najpierw oznacz każdy punkt agendy jako informację, dyskusję albo decyzję. Jedno słowo wystarczy, by uczestnicy wiedzieli, jak się przygotować i czego się od nich oczekuje. Następnie uwzględnij cztery elementy.

• Materiały do wcześniejszego zapoznania się dla osób z przewagą niebieskiego: prześlij dane, projekty lub możliwe rozwiązania co najmniej jeden dzień roboczy przed spotkaniem. Dodaj krótką informację, na co uczestnicy mają zwrócić uwagę. Jednostronicowe podsumowanie z załączonymi szczegółami jest wygodniejsze niż obszerny pakiet dokumentów.
• Punkty decyzyjne dla osób z przewagą czerwonego: przy każdej decyzji zapisz dokładne pytanie, wskaż osobę decyzyjną i termin. „Czy przesuwamy premierę na marzec?” mówi więcej niż „Termin premiery”.
• Otwarta dyskusja dla osób z przewagą żółtego: zarezerwuj osobny, określony czas na pomysły i wyjaśnij, że na tym etapie nie będą oceniane. Gdy energia ma swoje miejsce, rzadziej przejmuje pozostałe punkty agendy.
• Czas na namysł i bezpośrednie zaproszenia do rozmowy dla osób z przewagą zielonego: zapowiadaj wrażliwe lub złożone tematy wcześniej, daj dwie lub trzy minuty ciszy przed ważną dyskusją i zaplanuj, które mniej rozmowne osoby zaprosisz do wypowiedzi po imieniu.

W jakiej kolejności omawiać punkty agendy

Punkty informacyjne umieść na początku i omów krótko albo przenieś je do pisemnej aktualizacji. Decyzje podejmuj wtedy, gdy uczestnicy są jeszcze wypoczęci, a nie w ostatnich dziesięciu minutach. Jeśli przed podjęciem decyzji potrzebne są nowe pomysły, najpierw przeprowadź otwartą dyskusję, zrób pauzę i dopiero potem oceń propozycje. Rozdzielenie tych etapów pozwala osobom z przewagą żółtego swobodnie tworzyć pomysły bez natychmiastowej krytyki, a osobom z przewagą niebieskiego analizować je bez presji, by reagować entuzjastycznie.

Jeśli decyzja budzi spory lub ma duże znaczenie, rozważ dwa spotkania: jedno na przeanalizowanie możliwości, a drugie, kilka dni później, na podjęcie decyzji. Osoby, które wyrabiają sobie zdanie w rozmowie, dostają potrzebną im dyskusję, a te, które wolą przemyśleć sprawę samodzielnie, zyskują więcej czasu. Proces trwa kilka dni dłużej, ale może zapobiec ciągłemu wracaniu do tych samych sporów.

Jak prowadzić spotkanie, żeby każdy miał głos

Dobra agenda zadziała tylko wtedy, gdy osoba prowadząca z niej korzysta. Poniższe sposoby są proste i można je stosować regularnie. Żaden nie wymaga znajomości czyjegoś koloru.

• Zacznij od celu i godziny zakończenia: „Jesteśmy tu po to, żeby wybrać dostawcę. Kończymy o 10:45”. To daje osobom z przewagą czerwonego jasność i pokazuje wszystkim, jaki ma być wynik spotkania.
• Najpierw pisanie, potem rozmowa: daj wszystkim dwie minuty na zanotowanie swoich przemyśleń przed rozpoczęciem dyskusji. Osoby, które myślą przed zabraniem głosu, będą miały co powiedzieć, a te, które myślą na głos, zapiszą swoje pierwsze pomysły.
• Przy ważnych tematach daj każdemu głos po kolei: każda osoba krótko przedstawia swoje zdanie, ale może też zrezygnować z wypowiedzi. Dzięki temu najszybsi rozmówcy nie narzucą wszystkim sposobu patrzenia na sprawę.
• Zwracaj się do konkretnej osoby w konkretnej sprawie: „Anno, znasz sytuację po stronie dostawcy. Jakie widzisz ryzyka?”. Na takie pytanie łatwiej odpowiedzieć niż na ogólne zaproszenie skierowane do całej grupy.
• Wyraźnie zaznacz przejście od pomysłów do oceny: powiedz wprost, kiedy zespół przestaje zbierać propozycje, a zaczyna je analizować.
• Prowadź widoczną listę tematów na później: gdy pojawi się wartościowy wątek niezwiązany z bieżącym punktem, zapisz go i wskaż osobę odpowiedzialną za dalsze działania. Dzięki temu osoba, która go zgłosiła, będzie wiedzieć, że temat nie przepadnie.
• Podsumuj ustalenia przed przejściem dalej: „Zgadzamy się co do A, w sprawie B nadal mamy różne zdania, a do C wrócimy później”. Osoby z przewagą niebieskiego mogą sprawdzić, czy podsumowanie jest dokładne, a osoby z przewagą zielonego upewnić się, że niczyjego stanowiska nie pominięto.

Ustal zasady podejmowania decyzji przed dyskusją

Wiele spotkań traci sens w ostatnich pięciu minutach, gdy połowa uczestników orientuje się, że sądziła, iż tylko doradza, podczas gdy druga połowa była przekonana, że odbędzie się głosowanie. Otwierając każdy punkt decyzyjny, powiedz, w jaki sposób zapadnie decyzja.

Możliwości są proste. Jedna osoba decyduje po wysłuchaniu opinii. Grupa podejmuje decyzję przez zgodę, czyli propozycja zostaje przyjęta, jeśli nikt nie zgłosi uzasadnionego sprzeciwu. Grupa głosuje. Albo do podjęcia decyzji wymagana jest jednomyślność. Każdy sposób pasuje do innych sytuacji i preferencji. Osoby z przewagą czerwonego wolą wiedzieć, kto podejmuje decyzję. Dla osób z przewagą zielonego ważne jest, by zastrzeżenia naprawdę zostały wysłuchane. Osoby z przewagą niebieskiego chcą, by decyzja wynikała z danych. Osoby z przewagą żółtego chcą, by dyskusja miała znaczenie.

Szczególnie przydają się dwa nawyki. Po pierwsze, dostosuj nakład pracy do tego, jak łatwo będzie zmienić decyzję. Wybór, który można cofnąć za miesiąc, wymaga krótkiej rozmowy i szybkiego rozstrzygnięcia. Trzyletnia umowa zasługuje na materiały przesłane wcześniej, a być może także drugie spotkanie. Po drugie, jeśli brakuje ważnych informacji, ustal, kiedy podejmiecie decyzję, zamiast przenosić ten punkt z jednej agendy do następnej.

Jak radzić sobie z częstymi problemami na spotkaniach

W zróżnicowanych zespołach pewne problemy wracają regularnie. Na każdy z nich można zareagować w prosty sposób.

• Jedna osoba zajmuje całą przestrzeń: poproś uczestników, by wypowiedzieli się po kolei. Po spotkaniu porozmawiaj z tą osobą na osobności i poproś, by pomogła włączyć innych do rozmowy. W ten sposób jej energia będzie przydatna.
• Cisza zostaje uznana za zgodę: za milczeniem mogą kryć się wątpliwości, zwłaszcza u osób, które nie lubią otwarcie się sprzeciwiać. Zapytaj: „Co można poprawić w tej propozycji?”. Łatwiej odpowiedzieć na to niż na pytanie: „Czy ktoś jest przeciw?”.
• Dyskusja grzęźnie w szczegółach: pada zasadne pytanie, na które nikt na spotkaniu nie potrafi odpowiedzieć. Podziękuj za nie, wspólnie ustalcie, czy bez odpowiedzi można podjąć decyzję, a jeśli tak, zleć sprawdzenie tej kwestii i wyznacz termin.
• Dygresja: obiecujący pomysł odciąga grupę od tematu. Zapisz go na liście tematów na później, wskaż osobę odpowiedzialną i, jeśli warto go omówić, zarezerwuj na to czas na kolejnym spotkaniu.
• Powrót do podjętej decyzji: sprawa rozstrzygnięta w zeszłym tygodniu znów trafia na stół. Zapytaj, co się zmieniło. Jeśli nie pojawiło się nic nowego, decyzja pozostaje w mocy. Jeśli są nowe informacje, potraktuj sprawę jako osobny punkt i ustal dla niego sposób podjęcia decyzji.

Spotkania zdalne i hybrydowe

Podczas wideorozmów trudniej zabierać głos po kolei. Szybcy rozmówcy mogą zdominować dyskusję, a spokojniejszym osobom trudno znaleźć moment, by coś powiedzieć bez przerywania innym. Na spotkaniach hybrydowych pojawia się dodatkowy podział: osoby obecne w sali rozmawiają między sobą, a uczestnicy na ekranie mogą zostać sprowadzeni do roli widzów.

Pomaga kilka nawyków. Wykorzystaj czat lub wspólny dokument do zapisania myśli przed rozmową, żeby wszyscy mogli wnieść swój wkład jednocześnie. Zapraszaj do wypowiedzi po kolei, w ustalonej kolejności, i zapowiadaj, kto mówi następny. Na spotkaniach hybrydowych poproś także osoby w sali, by dołączyły z własnych laptopów. Dzięki temu twarze wszystkich uczestników będą widoczne w podobnym rozmiarze, podobnie jak podniesione ręce. Wyświetlaj agendę, pytanie decyzyjne i notatki sporządzane na bieżąco. Jeśli spotkanie trwa dłużej niż godzinę, zaplanuj krótką przerwę.

Zespoły pracujące zdalnie mogą też całkowicie przenieść przekazywanie informacji poza spotkania. Krótka pisemna aktualizacja, z którą wszyscy zapoznają się przed rozmową, pozwala przeznaczyć spotkanie na dyskusję i decyzje. Osoby potrzebujące czasu do namysłu go zyskują, a te, które wolą krótkie spotkania, spędzają mniej czasu na rozmowie.

Po spotkaniu: notatki, odpowiedzialność i późniejsze uwagi

W ciągu doby roześlij krótką notatkę z podjętymi decyzjami, osobami odpowiedzialnymi za poszczególne działania, terminami i tematami odłożonymi na później. Pisz zwięźle i rzeczowo. Osoby z przewagą czerwonego szukają w notatce działań, a osoby z przewagą niebieskiego chcą, by decyzje zapisano na tyle precyzyjnie, żeby można było do nich później wrócić.

Wyznacz określony czas na późniejsze uwagi, na przykład do południa następnego dnia, i wyjaśnij, jakie informacje zwrotne mogą jeszcze wpłynąć na wynik. Niektórzy dochodzą do najlepszych wniosków dopiero po spotkaniu, zwłaszcza gdy wolą mieć czas na refleksję. Jasno wyznaczony termin pozwala zamienić uwagi zgłaszane na korytarzu w przydatne informacje, bez ponownego otwierania każdej decyzji.

Następne spotkanie rozpocznij od dwuminutowej informacji o tym, co wydarzyło się od poprzedniego. Dzięki temu widać postępy, ożywiona dyskusja przekłada się na konkretne działania, a zespół wie, do czego prowadzą spotkania. Co kilka miesięcy zapytaj uczestników, które spotkania są warte ich czasu i co można poprawić w pozostałych.

Co model kolorów mówi o spotkaniach, a czego nie

Kolory opisują preferencje dotyczące zachowania, dlatego mogą służyć jako praktyczna lista kontrolna podczas planowania spotkania: czy jest miejsce na decyzje, pomysły, namysł i wnikliwą analizę? Nie mówią jednak, jakie ktoś ma kompetencje ani czego dokładnie potrzebuje konkretna osoba. Zapytaj o to bezpośrednio, a model kolorów wykorzystaj do sprawdzenia, czy uwzględniasz wszystkie ważne potrzeby.

ColorType to dobrowolny test samooceny oparty na modelu DISC. Nie jest narzędziem klinicznym ani diagnostycznym, nie służy do oceny zdrowia psychicznego i nie jest narzędziem o potwierdzonej walidacji psychometrycznej. Nie może być jedyną podstawą decyzji o zatrudnieniu, awansie, wstępnej selekcji kandydatów ani żadnej innej decyzji dotyczącej czyichś źródeł utrzymania. Jeśli dwoje współpracowników nie może się porozumieć także poza spotkaniami, więcej o współpracy takich par przeczytasz w przewodniku po zgodności kolorów osobowości.