Ako viesť rôzne typy osobnosti: sprievodca štyrmi farbami

Manažér, ktorý má v tíme šesť ľudí, nemá jednu úlohu. Má šesť trochu odlišných úloh. Tá istá veta na individuálnom stretnutí, napríklad „Vezmi si to na starosť a ozvi sa, ak budeš niečo potrebovať“, môže pre jedného znamenať dôveru, pre druhého pocit, že zostal bez podpory, a pre tretieho nejasné zadanie. Úloha sa nezmenila. Zmenil sa človek, ktorý ju dostal.

Model štyroch farieb dáva manažérom praktický slovník na pomenovanie týchto rozdielov. Červená predstavuje ťahúňa, žltá ovplyvňovateľa, zelená podporovateľa a modrá analytika. V tomto sprievodcovi sa pozrieme na každú preferenciu zvlášť: čo takto naladených členov tímu motivuje a čo ich frustruje, ako im delegovať úlohy, viesť s nimi individuálne stretnutia, oceniť ich prácu a oznámiť im zmenu. Potom obrátime pozornosť na manažéra, pretože jeho vlastná preferencia ovplyvňuje spôsob, akým vedie ľudí, rovnako ako preferencie ostatných.

Čo farba manažérovi napovie a čo nie

Farba je prvotný predpoklad o tom, ako človek rád pracuje. Pomôže vám začať rozhovor, nie ho nahradiť. Dvaja ľudia, ktorým vo výsledkoch vyšla ako hlavná modrá, môžu od vás chcieť veľmi odlišné veci. Jeden môže mať ako výraznú druhú farbu červenú, druhý zelenú. Úlohu zohrávajú aj ich skúsenosti, pracovná pozícia a život mimo práce.

Všetko, čo nasleduje, berte ako podnet na otázky, ktoré si môžete overiť. Ak vám analytička s prevahou červenej povie, že chce podrobné týždenné stretnutia, verte jej viac než akémukoľvek sprievodcovi. Cieľom je neprestávať vnímať jednotlivcov a neviesť všetkých tak, ako by ste chceli, aby niekto viedol vás.

Ako viesť člena tímu s prevahou červenej

Ľudí s výraznou preferenciou červenej zvyčajne motivuje zodpovednosť za výsledok, viditeľný pokrok a cieľ, ktorý stojí za to dosiahnuť. Frustrujú ich zdĺhavé schvaľovania, stretnutia bez rozhodnutia a pokyny, ako urobiť niečo, čo už vedia. Inžinier s prevahou červenej spravidla zareaguje lepšie na problém a termín než na plán s dvanástimi krokmi.

Delegujte výsledok, nie postup. Vysvetlite, ako má vyzerať hotová práca, dokedy ju treba odovzdať, aký je rozpočet či iné hranice a o čom môžu rozhodnúť bez vás. Potom sa dohodnite na jednom či dvoch bodoch, keď vám dajú vedieť, ako napredujú. Bez takejto dohody sa môže stať, že človek s prevahou červenej sa tri týždne neozve a potom prinesie hotový výsledok, ktorý by ste už v prvom týždni nasmerovali inak.

Individuálne stretnutia s nimi veďte stručne a podľa programu. Začnite rozhodnutiami, ktoré od vás potrebujú, pokračujte pokrokom v plnení cieľov a potom prejdite k ostatným témam. Najlepšie zaberá konkrétne ocenenie spojené s výsledkom: „Zmluvu sa podarilo obnoviť o dva týždne skôr, lebo si posunul veci s právnym oddelením. Pomohlo nám to splniť plán na tento štvrťrok.“ Verejná pochvala môže fungovať, ale väčšia zodpovednosť pre nich zvyčajne znamená viac než potlesk.

Keď oznamujete zmenu, v prvých dvoch vetách povedzte, čo sa rozhodlo a prečo. Potom vysvetlite, čo môžu ovplyvniť. Pri rozvoji sa často oplatí zamerať na trpezlivosť s procesmi a ľuďmi. Dobrým rozvojovým cieľom je vypočuť si pred rozhodnutím názor tichšieho kolegu a zohľadniť tento prístup aj pri hodnotení ich práce.

Ako viesť člena tímu s prevahou žltej

Ľudí s výraznou preferenciou žltej zvyčajne motivuje pestrosť, kontakt s ostatnými, uznanie a pocit, že ich nápady sú vítané. Frustruje ich izolácia, dlhé obdobia jednotvárnej práce a to, keď niekto ich návrh odmietne pred ostatnými. Account manažér s prevahou žltej býva človek, ktorého klient spomenie po mene, no zároveň ten, kto neskoro odovzdáva vyúčtovanie výdavkov.

Delegujte s nadšením, ale aj s jasnou štruktúrou. Vysvetlite, prečo na úlohe záleží a koho sa dotkne, a potom sa dohodnite na dvoch či troch konkrétnych kontrolných bodoch s termínmi. Na konci rozhovoru ich zapíšte alebo požiadajte daného človeka, aby vám poslal krátke zhrnutie. Nie je to prejav nedôvery. Dobrý rozhovor sa tak zmení na plán, ktorého sa môže držať aj po odznení prvotného nadšenia.

Na individuálnom stretnutí im prospeje pár minút osobného rozhovoru predtým, než prejdete na program. Nechajte ich premýšľať nahlas a potom vráťte rozhovor k dohodnutým záväzkom. Uznanie je pre nich dôležité a pokojne môže byť verejné. Pomenovanie ich prínosu na tímovom stretnutí pre nich často znamená viac než súkromná správa. Buďte konkrétni, aby pochvala nepôsobila ako všeobecné povzbudzovanie.

O zmene im povedzte včas, ukážte im, aké nové možnosti prináša, a prizvite ich k príprave toho, ako ju oznámite širšiemu tímu. Pri rozvoji sa sústreďte na dokončovanie. Užitočným cieľom je dokončiť jeden projekt pred začatím ďalšieho alebo prevziať zodpovednosť aj za posledných desať nezáživných krokov pri spúšťaní novinky, nielen za úvodnú fázu.

Ako viesť člena tímu s prevahou zelenej

Ľudí s výraznou preferenciou zelenej zvyčajne motivuje stabilita, dobré vzťahy v tíme a pocit, že si ostatní všímajú ich spoľahlivú prácu. Frustrujú ich náhle zmeny, nevyriešené napätie a tlak, aby sa rozhodli okamžite. Člen tímu s prevahou zelenej často zaúča každého nového kolegu bez toho, aby ho o to niekto požiadal. Aj preto ho ľahko preťažíte.

Delegujte jasne a nechajte priestor na otázky. Vysvetlite súvislosti, očakávaný výsledok a prvý krok a povedzte priamo, že sa môže pýtať. Ozvite sa o niečo skôr než kolegovi s prevahou červenej, pretože človek s prevahou zelenej môže pri probléme ďalej potichu pracovať namiesto toho, aby sa ozval. Na pracovnú záťaž sa pýtajte priamo. Namiesto „Môžeš si to vziať?“ skúste „Ako máš tento týždeň naozaj zaplnený?“

Na individuálnych stretnutiach klaďte otvorené otázky a potom počkajte na odpoveď. Ticho často znamená premýšľanie, nie súhlas. Najlepšie funguje úprimné ocenenie v súkromí alebo v malej skupine, ktoré pomenuje ich prínos pre tím: „Odovzdanie práce prebehlo hladko, lebo si všetko zdokumentovala. Nová kolegyňa sa mohla naplno zapojiť už v prvom týždni.“ Pre mnohých ľudí s prevahou zelenej je veľká verejná pochvala skôr nepríjemná než príjemná.

Pri zmenách postupujte obzvlášť citlivo. Ak môžete, povedzte im o nich ešte pred oznámením celému tímu, vysvetlite, čo zostane rovnaké a akú podporu budú mať, a dajte im čas, aby sa mohli vrátiť s otázkami. Pri rozvoji ide často o to, aby sa ozvali. Praktickým cieľom je pomenovať raz mesačne na tímovom stretnutí jednu obavu a vašou úlohou je ich pritom výslovne podporiť.

Ako viesť člena tímu s prevahou modrej

Ľudí s výraznou preferenciou modrej zvyčajne motivuje dobre odvedená práca, plnenie jasných štandardov a rešpekt kolegov k ich odbornosti. Frustrujú ich nejasné zadania, meniace sa požiadavky a žiadosť, aby schválili niečo, čo si nestihli preveriť. Analytik s prevahou modrej býva človek, ktorý večer pred predložením prognózy predstavenstvu nájde v číslach chybu.

Pri delegovaní určte, aká úroveň spracovania je postačujúca. Bez toho si človek s prevahou modrej môže nastaviť vyšší štandard, než úloha vyžaduje, a stráviť na nej celé dni. Vysvetlite, na čo bude výstup slúžiť, aký presný musí byť, z akých zdrojov má vychádzať a dokedy ho potrebujete. Ak si termín vyžaduje kompromis, pomenujte ho: „Do štvrtka potrebujem odhad, podľa ktorého sa dá rozhodnúť, nie číslo overené auditom.“

Program individuálneho stretnutia im pošlite vopred a počítajte s otázkami. Vnímajte ich ako prejav záujmu o kvalitu práce, nie ako odpor. Najlepšie funguje presné ocenenie zamerané na kvalitu: „Tvojou kontrolou údajov od dodávateľa sme predišli objednaniu nesprávneho množstva.“ Všeobecná pochvala im môže znieť neúprimne.

Keď oznamujete zmenu, vysvetlite dôvody a podklady, pomenujte, čo ešte nie je známe, a povedzte, kedy sa dozvedia viac. Dajte im aj písomné zhrnutie, ku ktorému sa môžu vrátiť. Pri rozvoji ide často o rozhodovanie na základe neúplných informácií. Dobrým cieľom je urobiť rozhodnutie, ktoré možno neskôr zmeniť, v dohodnutom čase a potom si ho spoločne vyhodnotiť.

Jedna reorganizácia, štyri individuálne rozhovory

Predstavte si manažéra, ktorý musí štyrom ľuďom oznámiť, že ich tím sa v budúcom štvrťroku spojí s iným oddelením. Na každom stretnutí sú fakty rovnaké. Mení sa poradie, v akom ich manažér podá.

Kolegyňu s prevahou červenej najprv oboznámi s rozhodnutím, dátumom a tým, čo má spojený tím dosiahnuť. Potom sa jej opýta, za čo chce prevziať zodpovednosť. Kolegovi s prevahou žltej vysvetlí, kto do tímu pribudne a aké nové možnosti práce sa otvoria. Následne ho prizve k plánovaniu prvého spoločného stretnutia. Kolegyni s prevahou zelenej najprv povie, čo zostane rovnaké, vrátane jej úlohy a nadriadeného, a dohodne si s ňou ďalší rozhovor na neskôr v týždni. Kolegovi s prevahou modrej dá písomný plán, označí časti, o ktorých ešte nie je rozhodnuté, a opýta sa, aké riziká vníma.

Žiadny z týchto rozhovorov nič nezamlčuje. Každý najprv odpovedá na otázku, ktorú si daný človek kladie ako prvú. Zvyšok správy sa mu potom prijíma ľahšie.

Ako vaša vlastná farba ovplyvňuje váš štýl vedenia

Vaša preferencia formuje spôsob, akým prirodzene vediete ľudí. Niektorým členom tímu tento prístup vyhovuje viac než iným. Keď poznáte svoj výsledok, ľahšie si všimnete, komu možno nevedomky nedávate to, čo potrebuje.

Manažér s prevahou červenej zvyčajne dobre deleguje a rýchlo sa rozhoduje, no môže vynechať súvislosti, zmeniť individuálne stretnutia na hlásenia o stave práce a prehliadnuť nespokojnosť tichšieho člena tímu. Manažér s prevahou žltej vie dodať energiu a budovať lojalitu, ale môže zadávať nejasné úlohy a príliš dlho odkladať náročný rozhovor o pracovnom výkone. Manažér s prevahou zelenej vytvára prostredie, v ktorom sa ľudia cítia bezpečne, no môže na seba brať prácu, ktorú by mal delegovať, a zmierňovať kritiku, až kým z nej nič nezostane. Manažér s prevahou modrej nastavuje jasné štandardy a včas zachytí problémy, ale môže úlohy rozpisovať do zbytočných detailov a jeho spätná väzba môže znieť chladnejšie, než zamýšľal.

• Manažér s prevahou červenej: pred každým individuálnym stretnutím si zapíšte jednu otázku o človeku, nie o projekte.
• Manažér s prevahou žltej: po každom rozhovore o delegovanej úlohe písomne potvrďte, čo treba urobiť, kto je za to zodpovedný a dokedy.
• Manažér s prevahou zelenej: náročnú vec povedzte v prvých dvoch minútach stretnutia, nie v posledných dvoch.
• Manažér s prevahou modrej: opíšte požadovaný výsledok a spôsob práce nechajte na člena tímu.

Pýtajte sa ľudí namiesto toho, aby ste sa riadili nálepkou

Najpriamejšie zistíte, ako chce byť niekto vedený, keď sa ho opýtate. A po šiestich mesiacoch sa opýtate znova. Niekoľko krátkych otázok na prvom individuálnom stretnutí môže byť užitočnejších než akýkoľvek profil. Nasledujúce otázky fungujú pri každej farbe a nikto pri nich nemusí prezradiť výsledok testu.

Ak si test urobíte s celým tímom, zdieľanie výsledkov nechajte dobrovoľné. Výsledky patria tomu, kto test vyplnil, a nikto by nemal mať pocit, že odmietnutie zdieľať ich bude použité proti nemu.

• Ako najradšej dostávaš nové zadanie: stačí ti cieľ alebo chceš aj návrh postupu?
• Ako často chceš, aby som sa priebežne ozýval, a akým spôsobom?
• Aké ocenenie ti robí radosť a aké je ti nepríjemné?
• Keď sa niečo mení, čo chceš vedieť ako prvé?
• Čím ti manažér sťažuje prácu?

Ako manažér používať farby zodpovedne

Tento test je dobrovoľným sebahodnotením založeným na modeli správania DISC. Nie je klinickým ani diagnostickým nástrojom, neposudzuje duševné zdravie a nie je psychometricky validovaným nástrojom. Opisuje preferencie v správaní, nie schopnosti, pracovný výkon ani potenciál.

To obmedzuje, ako ho manažér môže používať. Výsledná farba nesmie byť jediným podkladom pri prijímaní ľudí do zamestnania, povyšovaní, výbere kandidátov, hodnotení pracovného výkonu ani pri akomkoľvek rozhodnutí, ktoré ovplyvňuje niečiu obživu. Farbu neuvádzajte do hodnotenia pracovného výkonu a neprideľujte podľa nej prácu. Tento slovník používajte na prispôsobenie komunikácie a prácu posudzujte podľa samotnej práce.