Så leder du olika personlighetstyper: en guide till färgerna

En chef med sex personer i teamet har inte ett jobb, utan sex lite olika. Samma mening i ett enskilt samtal, som "Ta hand om det här och säg till om du behöver något", kan kännas som förtroende för en person, som att bli lämnad ensam för en annan och som en otydlig instruktion för en tredje. Uppgiften har inte förändrats. Det har personen som tar emot den.

Fyrfärgsmodellen ger chefer ett praktiskt språk för de här skillnaderna. Röd står för Drivaren, gul för Inspiratören, grön för Stödjaren och blå för Analytikern. I den här guiden går vi igenom varje färg för sig: vad som motiverar och frustrerar medarbetare som lutar åt den färgen, hur du delegerar till dem, håller enskilda avstämningar, visar uppskattning för deras arbete och berättar om förändringar. Sedan vänder vi på perspektivet, eftersom chefens egen färg påverkar ledarskapet minst lika mycket.

Vad en färg kan och inte kan säga dig som chef

En färg är en första hypotes om hur någon föredrar att arbeta. Den är användbar inför det första samtalet, inte som ersättning för det. Två personer som båda har blått som främsta färg kan vilja ha helt olika saker av dig. Den ena kanske har en stark röd sekundärfärg, medan den andra har en stark grön. Deras erfarenheter, roller och livet utanför jobbet spelar också in.

Se allt nedan som bra frågor att pröva. Om en analytiker i ditt team som lutar åt rött säger att hon vill ha detaljerade avstämningar varje vecka, ska du lita mer på henne än på någon guide. Målet är att inte leda alla på det sätt som du själv skulle vilja bli ledd.

Att leda en medarbetare som lutar åt rött

Personer med en stark röd preferens motiveras ofta av eget ansvar, synliga framsteg och ett mål värt att kämpa för. De frustreras av långsamma godkännanden, möten som slutar utan beslut och instruktioner om hur de ska göra något de redan kan. En ingenjör som lutar åt rött svarar oftast bättre på ett problem och en deadline än på en plan i tolv steg.

Delegera resultatet, inte tillvägagångssättet. Förklara hur det ser ut när uppgiften är klar, när den ska vara klar, vilka budgetramar eller andra begränsningar som gäller och vilka beslut personen kan fatta utan att fråga dig. Kom sedan överens om en eller två tidpunkter då du vill ha en uppdatering. Utan den överenskommelsen kan en person som lutar åt rött vara tyst i tre veckor och sedan presentera ett färdigt resultat som du skulle ha styrt i en annan riktning redan första veckan.

Håll de enskilda avstämningarna korta och agendastyrda. Börja med de beslut personen behöver från dig, gå vidare till framstegen mot målen och ta resten därefter. Uppskattning går bäst fram när den är konkret och kopplad till resultat: "Vi fick avtalsförlängningen klar två veckor i förtid tack vare att du drev på den juridiska processen. Det säkrade kvartalets resultat." Beröm inför andra kan fungera, men större ansvar betyder oftast mer för personen än applåder.

När du berättar om en förändring, ge beskedet och skälet till det i de två första meningarna. Förklara sedan vad personen kan påverka. Utveckling handlar ofta om att få mer tålamod med processer och människor. Ett bra utmanande mål är att ta in en mer tystlåten kollegas perspektiv innan ett beslut fattas och att låta det beteendet ingå i bedömningen av personens prestation.

Att leda en medarbetare som lutar åt gult

Personer med en stark gul preferens motiveras ofta av variation, kontakt med andra, uppskattning och känslan av att deras idéer är välkomna. De frustreras av isolering, långa perioder av enformigt arbete och att bli avfärdade inför andra. En kundansvarig som lutar åt gult är ofta den person som kunden nämner vid namn, men också den vars utläggsrapporter kommer in sent.

Delegera med både energi och struktur. Förklara varför uppgiften är viktig och vilka den påverkar. Kom sedan överens om två eller tre konkreta avstämningar med datum. Skriv ner dem i slutet av samtalet eller be personen skicka en kort sammanfattning. Det handlar inte om misstro. Det gör ett bra samtal till en plan att följa när den första entusiasmen har lagt sig.

Deras enskilda avstämningar blir bättre om ni hinner prata om något personligt i några minuter innan ni går in på agendan. Låt personen tänka högt och för sedan tillbaka samtalet till det ni har kommit överens om. Uppskattning är viktig och får gärna ges inför andra. Att nämna personens bidrag på ett teammöte betyder ofta mer än ett privat meddelande. Var konkret så att berömmet inte låter som allmänt pepp.

Berätta tidigt när något ska förändras, visa vilka möjligheter förändringen öppnar och bjud in personen att hjälpa till att planera hur resten av teamet ska få informationen. När det gäller utveckling är det bra att fokusera på att slutföra saker. Ett användbart mål är att avsluta ett projekt innan nästa påbörjas, eller att ta ansvar för de sista, tråkiga stegen inför en lansering och inte bara uppstarten.

Att leda en medarbetare som lutar åt grönt

Personer med en stark grön preferens motiveras ofta av stabilitet, ett team där man behandlar varandra väl och känslan av att deras pålitliga arbete blir sett. De frustreras av plötsliga förändringar, olösta spänningar och press att fatta beslut på stående fot. En teammedlem som lutar åt grönt är ofta den som lär upp varje nyanställd utan att någon ber om det, vilket också gör det lätt att lägga för mycket på personen.

Delegera tydligt och gör det lätt att ställa frågor. Ge bakgrunden, beskriv det förväntade resultatet och det första steget, och säg rakt ut att frågor är välkomna. Stäm av lite tidigare än du skulle göra med en kollega som lutar åt rött. En person som lutar åt grönt och har kört fast kan fortsätta jobba tyst i stället för att ta upp problemet. Fråga direkt om arbetsbelastningen. Prova "Hur full är din vecka, ärligt talat?" i stället för "Kan du ta det här?"

Ställ öppna frågor i de enskilda samtalen och vänta sedan på svaret. Tystnad betyder ofta att personen tänker, inte att hon håller med. Uppskattning fungerar bäst när den är uppriktig, ges enskilt eller i en liten grupp och lyfter personens bidrag till teamet: "Överlämningen gick smidigt eftersom du hade dokumenterat allt. Den nya kollegan kunde bidra redan första veckan." Många som lutar åt grönt tycker att högljutt beröm inför andra är mer obekvämt än belönande.

Var särskilt omsorgsfull med förändringar. Berätta för personen före det bredare beskedet när du kan, förklara vad som förblir som tidigare och vilket stöd som finns, och ge tid att återkomma med frågor. Utveckling handlar ofta om att våga säga ifrån. Ett praktiskt mål är att ta upp en fråga på ett teammöte varje månad, med ditt tydliga stöd när personen gör det.

Att leda en medarbetare som lutar åt blått

Personer med en stark blå preferens motiveras ofta av att göra ett ordentligt jobb, leva upp till tydliga krav och vinna kollegornas respekt för sin kompetens. De frustreras av vaga instruktioner, krav som ändras och förväntningar på att godkänna något de inte har hunnit granska. En analytiker som lutar åt blått är ofta den som hittar ett fel i prognosen kvällen innan den ska presenteras för styrelsen.

När du delegerar behöver du definiera vad som är tillräckligt bra. Utan en sådan definition kan en person som lutar åt blått sätta ribban högre än uppgiften kräver och lägga dagar på den. Förklara vad resultatet ska användas till, hur exakt det behöver vara, vilka källor som ska användas och när du behöver det. Om tidsfristen kräver en avvägning, säg det: "Jag behöver en uppskattning som duger som beslutsunderlag till torsdag, inte en granskad siffra."

Skicka agendan för de enskilda avstämningarna i förväg och räkna med frågor. Se frågorna som ett uttryck för omsorg om arbetet, inte som motstånd. Uppskattning fungerar bäst när den är precis och handlar om kvalitet: "Din kontroll av leverantörsuppgifterna hindrade oss från att beställa fel antal." Vagt beröm kan låta oäkta för personen.

När du berättar om en förändring, förklara resonemanget och underlaget, var tydlig med vad ni ännu inte vet och säg när mer information kommer. Ge också en skriftlig version som personen kan läsa igen. Utveckling handlar ofta om att fatta beslut trots ofullständig information. Ett bra utmanande mål är att fatta ett beslut som går att ändra inom en överenskommen tidsram och sedan följa upp det tillsammans.

En omorganisation, fyra enskilda samtal

Tänk dig en chef som ska berätta för fyra personer att deras team ska slås ihop med en annan avdelning nästa kvartal. Fakta är desamma i alla möten. Det som ändras är ordningen i vilken chefen berättar dem.

Med teammedlemmen som lutar åt rött börjar chefen med beslutet, datumet och vad det sammanslagna teamet förväntas leverera. Sedan frågar chefen vad hon vill ta ansvar för. Med teammedlemmen som lutar åt gult berättar chefen vilka som tillkommer och vilket nytt arbete som blir möjligt. Sedan får han frågan om han vill hjälpa till att planera det första gemensamma mötet. Med teammedlemmen som lutar åt grönt börjar chefen med vad som förblir som tidigare, däribland hennes roll och chef, och bokar in en uppföljning senare samma vecka. Med teammedlemmen som lutar åt blått delar chefen den skriftliga planen, pekar ut vad som ännu inte är beslutat och frågar vilka risker han ser.

Inget döljs i något av samtalen. Chefen svarar på varje persons första fråga först, så att resten av budskapet blir lättare att ta till sig.

Så påverkar din egen färg ditt ledarskap

Din preferens formar hur du leder av bara farten, och det sättet passar vissa teammedlemmar bättre än andra. Om du känner till ditt eget resultat blir det lättare att se vilka du kanske inte ger det stöd de behöver, utan att mena det.

En chef som lutar åt rött är ofta bra på att delegera och fatta snabba beslut, men kan hoppa över bakgrunden, göra enskilda samtal till rena lägesrapporter och missa tecken på att en tystare medarbetare inte trivs. En chef som lutar åt gult skapar ofta energi och lojalitet, men kan ge otydliga instruktioner och vänta för länge med ett svårt samtal om prestation. En chef som lutar åt grönt skapar ofta ett team där människor känner sig trygga, men kan ta på sig arbete som borde delegeras och linda in kritik tills budskapet försvinner. En chef som lutar åt blått sätter ofta tydliga krav och upptäcker problem tidigt, men kan detaljstyra uppgifter och ge återkoppling som låter kyligare än avsett.

• Chef som lutar åt rött: skriv inför varje enskilt samtal ner en fråga om personen, inte om projektet.
• Chef som lutar åt gult: avsluta varje samtal om delegering med att skriva ner uppgiften, vem som ansvarar och datumet.
• Chef som lutar åt grönt: säg det svåra under mötets första två minuter, inte de sista två.
• Chef som lutar åt blått: beskriv resultatet du vill ha och låt medarbetaren välja metod.

Fråga människorna i stället för att leda efter etiketten

Det enklaste sättet att ta reda på hur någon vill bli ledd är att fråga, och sedan fråga igen efter sex månader. Några korta frågor under det första enskilda samtalet kan vara mer användbara än vilken profil som helst. Frågorna nedan fungerar för alla färger och kräver inte att någon delar med sig av sitt testresultat.

Om teamet gör testet tillsammans ska det vara frivilligt att dela resultaten. Resultatet tillhör den som gjorde testet, och ingen ska känna att det ligger personen till last att inte vilja dela det.

• Hur vill du få en ny uppgift: bara målet eller målet tillsammans med ett förslag på hur du kan ta dig dit?
• Hur ofta vill du att jag stämmer av, och på vilket sätt?
• Vilken sorts uppskattning känns bra för dig, och vad känns obekvämt?
• Vad vill du veta först när något förändras?
• Vad kan en chef göra som försvårar ditt arbete?

Att använda färgerna ansvarsfullt som chef

Det här testet är en frivillig självskattning baserad på DISC-modellen för beteenden. Det är inte ett kliniskt eller diagnostiskt verktyg, det bedömer inte psykisk hälsa och det är inte ett psykometriskt validerat instrument. Det beskriver beteendepreferenser, inte förmåga, prestation eller potential.

Det sätter gränser för hur du som chef får använda det. Ett färgresultat får inte vara den enda grunden för beslut om anställning, befordran, urval, prestationsbedömning eller något annat beslut som påverkar någons försörjning. Skriv inte in en färg i en prestationsbedömning och fördela inte arbetsuppgifter utifrån färg. Använd begreppen för att anpassa din kommunikation, och bedöm arbetet utifrån själva arbetet.