Så leder du möten med olika personlighetstyper: en guide till fyra färger

Föreställ dig ett budgetmöte med fem personer. En vill fatta beslut inom tio minuter. En annan har gått igenom kalkylarket två gånger och har tre frågor om en enda rad. En tredje vill prata om vad nedskärningarna innebär för dem som berörs. En fjärde har två nya idéer som skulle kunna förändra hela planen. Den femte leder mötet och hoppas att de ska bli klara i tid. Alla fem vill göra ett bra jobb, men mötesformen avgör vems sätt att arbeta som får utrymme.

Fyrfärgsmodellen, ett lättillgängligt ramverk som bygger på beteendemodellen DISC, ger ett praktiskt sätt att se på problemet. Rött står för dominans, gult för inflytande, grönt för stabilitet och blått för noggrannhet. Här går vi igenom hur ett bra möte kan se ut för varje preferens, hur du gör en agenda för en blandad grupp, användbara sätt att leda samtalet och fatta beslut, tips för distansmöten och hybridmöten samt vad du bör göra efteråt.

Varför samma mötesform sällan passar hela teamet

Varje mötesform gynnar någon. Ett snabbt ståmöte utan agenda passar dem som tänker högt och fattar snabba beslut. En lång genomgång med många bilder passar dem som förbereder sig. Ett öppet samtal utan tidsgräns passar dem som utvecklar idéer tillsammans med andra. Den som planerar mötet utgår ofta, utan att märka det, från sina egna preferenser.

Följderna är lätta att känna igen. Samma få personer driver varje diskussion, beslut tas upp igen av dem som inte kände sig hörda och vissa kollegor slutar bidra under mötet för att i stället ta upp sina invändningar i korridoren efteråt. Att planera för en blandad grupp handlar till stor del om att ge flera sätt att bidra, i en genomtänkt ordning.

Hur ett bra möte brukar se ut för varje färgpreferens

Det här är vanliga tendenser, inte regler. Alla är en blandning, och en kollegas sekundära färg påverkar också vad personen vill få ut av ett möte.

• Rött: ett tydligt syfte från start, ett fattat beslut, en utsedd ansvarig och en sluttid som hålls. Ett bra möte är kort och leder till handling. Ett dåligt möte tar upp frågor som redan är avgjorda.
• Gult: ett verkligt samtal, utrymme att föreslå idéer innan de bedöms, mänsklig kontakt och en grupp som går därifrån med energi. Ett bra möte känns levande. Ett dåligt möte är en lägesrapport som läses upp.
• Grönt: information om ämnet i förväg, ett lugnt tempo, möjlighet att bli hörd utan att behöva kämpa om ordet och hänsyn till hur ett beslut påverkar dem som ska genomföra det. Ett bra möte känns rättvist. Ett dåligt möte överraskar gruppen med en förändring och kräver ett omedelbart ja.
• Blått: underlag i förväg, en tydligt formulerad fråga, korrekta siffror och tillräckligt med tid att granska resonemanget. Ett bra möte leder till välgrundade beslut. Ett dåligt möte slår fast en siffra som ingen har kontrollerat.

Gör en agenda som fungerar för en blandad grupp

De här behoven står sällan i konflikt med varandra. Ett underlag som skickas ut i förväg bromsar inte en kollega som lutar åt rött och väljer att hoppa över det, och en tydlig beslutspunkt hindrar inte en öppen diskussion. Oftast handlar det om ordning och tidsplanering, två saker som agendan kan lösa.

Börja med att märka upp varje punkt som information, diskussion eller beslut. Det enda ordet visar hur deltagarna ska förbereda sig och vad de förväntas bidra med. Lägg sedan till fyra delar.

• Underlag i förväg för dem som lutar åt blått: skicka siffror, utkast eller alternativ minst en arbetsdag före mötet och skriv vad du vill att deltagarna ska gå igenom. En sammanfattning på en sida, med detaljerna som bilaga, är lättare att använda än ett omfattande material.
• Beslutspunkter för dem som lutar åt rött: skriv den exakta frågan, vem som fattar beslutet och när det ska vara fattat vid varje beslutspunkt. "Ska vi flytta lanseringen till mars?" är mer användbart än "Tidpunkt för lansering".
• Öppen diskussion för dem som lutar åt gult: ge idéer en egen punkt med en bestämd tidsram och förklara att förslagen inte ska bedömas under den tiden. När det finns plats för engagemanget är det mindre risk att det tar över varje punkt.
• Betänketid och direkta frågor för dem som lutar åt grönt: avisera känsliga eller komplicerade frågor i förväg, ge deltagarna två eller tre tysta minuter före en viktig diskussion och planera vilka tystare personer du ska bjuda in i samtalet genom att nämna dem vid namn.

Lägg agendapunkterna i rätt ordning

Ta informationspunkterna först och håll dem korta, eller skicka informationen skriftligt i stället. Ta upp beslut medan deltagarna är pigga, inte under de sista tio minuterna. Om ett beslut kräver nya idéer, börja med en öppen diskussion, gör en paus och utvärdera sedan. Genom att skilja faserna åt får de som lutar åt gult ett tillfälle att skapa idéer utan kritik och de som lutar åt blått ett tillfälle att granska dem utan krav på att vara positiva.

Om beslutet är omstritt eller har stor betydelse kan du överväga två möten: ett för att utforska alternativen och ett några dagar senare för att bestämma er. De som bildar sig en uppfattning genom att prata får samtalet de behöver, medan de som behöver fundera får mer tid. Det tar några dagar extra, men kan förhindra att samma diskussion tas om gång på gång.

Så får du med hela gruppen i samtalet

En bra agenda fungerar bara om mötesledaren använder den. De här greppen är enkla att upprepa, och inget av dem kräver att du känner till någons färg.

• Börja med syftet och sluttiden: "Vi är här för att välja leverantör och slutar 10.45." Det ger dem som lutar åt rött en tydlig ram och visar alla vad mötet ska leda till.
• Skriv innan ni pratar: ge alla två minuter att anteckna sina tankar innan diskussionen börjar. De som tänker innan de talar får något att utgå från, medan de som tänker högt får ner sina första idéer på papper.
• Ta en runda vid viktiga frågor: låt var och en ge sin korta syn i tur och ordning, med möjlighet att avstå. Då får inte de snabbaste talarna sätta ramarna för alla andra.
• Ställ frågor till en person om ett visst ämne: "Anna, du kan leverantörssidan. Vilka risker ser du?" En konkret fråga är lättare att svara på än en öppen fråga till hela gruppen.
• Säg till när ni går från idéer till utvärdering: var tydlig med när gruppen slutar samla alternativ och börjar bedöma dem.
• Ha en synlig lista över frågor att återkomma till: om en synpunkt är värdefull men ligger utanför ämnet, skriv upp den och vem som ansvarar för den. Då vet personen som tog upp frågan att den inte försvinner.
• Sammanfatta innan ni går vidare: "Vi är överens om A, vi är fortfarande oense om B och vi återkommer till C." De som lutar åt blått kan kontrollera att det stämmer, medan de som lutar åt grönt kan försäkra sig om att ingen har blivit överkörd utan att gruppen märkt det.

Kom överens om hur beslutet ska fattas innan ni diskuterar

Många möten går snett under de sista fem minuterna, när halva gruppen inser att de trodde att de skulle ge råd medan den andra halvan trodde att de skulle rösta. Tala om hur beslutet ska fattas när du tar upp varje beslutspunkt.

De vanligaste sätten är enkla. En person bestämmer efter att ha lyssnat på gruppen. Gruppen fattar beslut genom samtycke, vilket innebär att förslaget gäller om ingen har en välgrundad invändning. Gruppen röstar. Eller så krävs full enighet. Olika sätt passar olika situationer och preferenser. De som lutar åt rött föredrar en utsedd beslutsfattare. De som lutar åt grönt värdesätter en process där invändningar verkligen blir hörda. De som lutar åt blått vill att beslutet ska följa av underlaget. De som lutar åt gult vill att diskussionen ska spela roll.

Två vanor är särskilt användbara. Anpassa först arbetsinsatsen efter hur lätt det är att ändra beslutet. Ett val som ni kan göra om nästa månad kräver en kort diskussion och ett snabbt beslut, medan ett treårigt avtal kräver underlag i förväg och kanske ett andra möte. Om viktig information saknas bör ni dessutom bestämma när beslutet ska fattas, i stället för att låta punkten vandra vidare från agenda till agenda.

Så hanterar du vanliga mötesproblem

Vissa problem återkommer i blandade team. För vart och ett finns ett enkelt första steg.

• En person tar över samtalet: byt till en runda där alla får ordet. Be sedan personen enskilt att hjälpa till att få med andra, så att engagemanget kommer till nytta.
• Tystnad tolkas som medhåll: ett tyst rum kan dölja tvivel, särskilt hos dem som ogärna säger emot öppet. Fråga "Vad skulle göra förslaget bättre?" Det är lättare att svara på än "Har någon invändningar?"
• Ni fastnar i detaljer: någon ställer en relevant fråga som inte kan besvaras i rummet. Tacka för frågan, avgör tillsammans om svaret behövs för att fatta beslut och ge annars någon i uppdrag att kontrollera det till ett visst datum.
• Ni glider från ämnet: en lovande idé leder bort gruppen från frågan. Skriv upp den med en ansvarig och, om den förtjänar mer diskussion, en punkt på ett senare möte.
• Ett beslut tas upp igen: en fråga som avgjordes förra veckan kommer tillbaka. Fråga vad som har förändrats. Om inget nytt har framkommit gäller beslutet. Om ny information har tillkommit, behandla frågan som en separat punkt med en egen beslutsregel.

Distansmöten och hybridmöten

I videomöten är det svårare att turas om att prata. Snabba talare kan dominera, medan tystare kollegor har svårt att hitta en lucka utan att avbryta. Hybridmöten skapar ännu en klyfta: de som sitter i rummet pratar med varandra, och de som deltar på skärm riskerar att bli publik.

Några vanor hjälper. Använd chatten eller ett delat dokument när alla ska skriva innan ni pratar, så att alla kan bidra samtidigt. Ta rundor i en bestämd ordning och säg vem som ska prata härnäst. Vid hybridmöten kan du be dem som sitter i rummet att också ansluta från sina egna datorer, så att allas ansikten visas i samma storlek och det syns när någon räcker upp handen. Ha agendan, beslutsfrågan och anteckningarna synliga på skärmen. Planera in en kort paus om mötet är längre än en timme.

Team som arbetar på distans kan också lyfta ut informationspunkter helt ur mötena. En kort skriftlig uppdatering som alla läser före samtalet frigör mötestid för diskussion och beslut. De som föredrar att tänka i lugn och ro får möjlighet till det, medan de som vill ha korta möten behöver lägga mindre tid på samtalet.

Efter mötet: anteckningar, ansvariga och synpunkter i efterhand

Skicka korta anteckningar inom ett dygn med besluten, vem som ansvarar för varje åtgärd, tidsfristerna och de frågor ni ska återkomma till. Håll dem korta och sakliga. Läsare som lutar åt rött letar efter vad som ska göras, medan de som lutar åt blått vill att besluten dokumenteras så tydligt att de går att kontrollera senare.

Ge en tydligt avgränsad tid för synpunkter i efterhand, till exempel fram till lunch nästa dag, och förklara vilken sorts återkoppling som fortfarande kan ändra resultatet. Vissa kommer fram till sina bästa synpunkter efter mötet, särskilt de som vill ha tid att tänka. En tydlig tidsfrist gör invändningar från korridoren till användbara synpunkter utan att varje beslut behöver tas om.

Börja nästa möte med en två minuter lång uppdatering om vad som har hänt sedan sist. Då blir det tydligt att saker följs upp, en livlig diskussion leder till konkreta åtgärder och teamet ser vad mötena resulterar i. Fråga med några månaders mellanrum vilka möten som är värda tiden och hur de andra kan bli bättre.

Vad färgmodellen kan och inte kan säga om möten

Färgerna beskriver beteendepreferenser och är därför en användbar checklista när du planerar ett möte: finns det utrymme för beslut, idéer, eftertanke och granskning? De säger inget om hur kompetent någon är eller exakt vad en enskild kollega behöver. Fråga människor direkt och använd färgerna för att kontrollera att du har fått med rätt delar.

ColorType är en frivillig självskattning baserad på DISC-modellen. Det är inte ett kliniskt eller diagnostiskt verktyg, det bedömer inte psykisk hälsa och det är inte ett psykometriskt validerat instrument. Det får inte vara den enda grunden för beslut om anställning, befordran, urval eller andra beslut som rör någons försörjning. Om två kollegor också har svårt att samarbeta utanför möten ger guiden om hur personlighetsfärger fungerar ihop en djupare bild av hur olika par kan arbeta tillsammans.