Jak poprowadzić warsztat o kolorach osobowości dla zespołu

Warsztat zespołowy oparty na teście osobowości może potoczyć się na dwa sposoby. W lepszym wariancie uczestnicy wychodzą z konkretnymi ustaleniami dotyczącymi wspólnej pracy: jak zgłaszać pilne prośby, ile czasu dać komuś na podjęcie decyzji i kto woli telefon od długiej wymiany wiadomości na czacie. W gorszym wariancie wychodzą z przezwiskami. Różnica rzadko tkwi w samym teście. Decydują przygotowanie i sposób prowadzenia warsztatu.

Ten poradnik jest dla lidera zespołu lub specjalisty HR, który chce poprowadzić 60-90-minutowe spotkanie z wykorzystaniem bezpłatnego testu ColorType. To test samooceny oparty na modelu DISC i czterech kolorach. Dowiesz się, co przygotować, jak rozplanować czas, przeprowadzić dwa ćwiczenia i omówić wyniki, jakich błędów unikać oraz co zrobić miesiąc później. Zakładamy, że znasz podstawowe znaczenie kolorów: czerwonego, żółtego, zielonego i niebieskiego. Jeśli nie, najpierw przeczytaj omówienie czterech typów kolorystycznych.

Co warsztat o kolorach może dać zespołowi, a czego nie rozwiąże

Dobry warsztat daje zespołowi neutralny język do mówienia o różnicach, które łatwo uznać za wady charakteru. Zamiast „Ona strasznie się ociąga” pojawia się „Ona lubi zobaczyć dane, zanim podejmie decyzję”. Dzięki temu łatwiej rozmawiać o codziennych napięciach bez wzajemnego oskarżania się. Spotkanie pozwala też odkryć praktyczne preferencje, o których zwykle nie ma okazji porozmawiać, na przykład czy ktoś woli otrzymywać informację zwrotną na piśmie, czy twarzą w twarz.

Warsztat nie rozwiąże konfliktu, którego prawdziwą przyczyną jest nadmiar pracy, wynagrodzenie, niejasny podział ról albo decyzja, z którą ludzie się nie zgadzają. Jeśli zespół zmaga się z takim problemem, warsztat o osobowości może wyglądać jak próba ominięcia tematu. Najpierw zajmij się rzeczywistym problemem albo przynajmniej nazwij go wprost. Zorganizuj warsztat wtedy, gdy zespół będzie mógł potraktować go jako coś pomocnego, a nie jako odwracanie uwagi.

Zanim zaczniesz planować, zapisz cel warsztatu w jednym zdaniu. Na przykład: „Na koniec ustalimy, jak przekazywać pilne zadania i jak powinno wyglądać nasze cotygodniowe spotkanie”. Konkretny cel sprawi, że spotkanie nie zamieni się w godzinę opowiadania o sobie.

Przed warsztatem: dobrowolność, prywatność i zasady

Zaufanie do takiego warsztatu buduje się jeszcze przed otwarciem testu. Tydzień wcześniej wyślij krótką wiadomość z wyjaśnieniem celu, przebiegu i zasad spotkania. Daj też możliwość zadania pytań na osobności.

Zadbaj o rzeczywistą dobrowolność. Każda osoba może pominąć test, przyjść na spotkanie i niczym się nie dzielić albo w ogóle nie uczestniczyć. Nie dopytuj o powody rezygnacji. Jeśli odmowa wiąże się z presją ze strony innych, uczestnicy częściej będą udzielać odpowiedzi, których ich zdaniem inni od nich oczekują.

• Dobrowolny udział: zarówno wypełnienie testu, jak i udział w spotkaniu są opcjonalne, a odmowa nie niesie żadnych konsekwencji.
• Brak obowiązku ujawniania wyniku: każdy może zachować go wyłącznie dla siebie i nadal brać udział we wszystkich ćwiczeniach.
• Można podzielić się tylko częścią wyniku: ktoś może podać jedynie swój dominujący kolor lub dwa główne kolory, bez udziału procentowego.
• Wyniki pozostają u uczestników: osoba prowadząca nie zbiera zrzutów ekranu ani nie prowadzi arkusza z wynikami, chyba że cały zespół wyraźnie się na to zgodzi.
• Bez wykorzystywania do oceny: wyniki nie trafią do ocen pracowniczych ani nie będą wykorzystywane w rozmowach o awansie, przydzielaniu do projektów czy jakichkolwiek innych decyzjach dotyczących czyjejś pracy.
• Ustalony koniec: z góry zdecydujcie, co stanie się z materiałami zapisanymi podczas spotkania, na przykład mapą zespołu na tablicy, i kiedy zostaną usunięte.

Przykładowy plan 90-minutowego warsztatu

Poniższy plan obejmuje 90 minut. Jeśli masz tylko 60 minut, poproś uczestników o wypełnienie testu wcześniej, a drugie ćwiczenie pomiń lub przenieś na kolejne spotkanie. Umieść plan z podziałem na czas w widocznym miejscu, na ekranie lub ścianie, żeby zakończyć warsztat punktualnie.

• Minuty 0-10, cel i zasady: przedstaw cel zapisany w jednym zdaniu, powtórz na głos zasady prywatności i krótko wyjaśnij, co opisują cztery kolory, a czego nie opisują.
• Minuty 10-20, test: każda chętna osoba wypełnia test z 21 pytaniami na własnym telefonie lub laptopie. Na test przeznacz około 5 minut, a resztę czasu zostaw na spokojne zapoznanie się z wynikiem.
• Minuty 20-30, indywidualna refleksja: każdy zapisuje jedną część wyniku, która pasuje do jego sposobu pracy, i jedną, która nie pasuje. Na razie nikt niczego nie udostępnia.
• Minuty 30-45, dobrowolna mapa zespołu: chętni zaznaczają na niej swoje miejsce, a potem grupa omawia wzorce widoczne w całym zespole, zamiast skupiać się na poszczególnych osobach.
• Minuty 45-65, ćwiczenie pierwsze: jak lubię otrzymywać pilne prośby.
• Minuty 65-80, ćwiczenie drugie: jak wygląda dla mnie dobre spotkanie.
• Minuty 80-90, ustalenia i zakończenie: zapiszcie dwa lub trzy konkretne ustalenia dotyczące wspólnej pracy, potwierdźcie, co stanie się z notatkami, i wyznaczcie termin spotkania podsumowującego.

Wypełnianie testu i omawianie wyników

Poproś uczestników, by odpowiadali z myślą o jednym kontekście: swoim zachowaniu w pracy podczas zwykłego tygodnia, a nie w najtrudniejszym momencie przed terminem ani w domu. To test samoopisowy, więc wynik odzwierciedla to, jak dana osoba postrzega własne zachowanie. Trzymanie się jednego kontekstu ułatwia interpretację.

Gdy pojawią się wyniki, daj wszystkim kilka minut ciszy na zapoznanie się z własnym wynikiem, zanim ktokolwiek zacznie o nim mówić. Jedni będą zadowoleni, inni zaskoczeni, a jeszcze inni nie zgodzą się z wynikiem. Każda z tych reakcji jest w porządku. To osoba, która wypełniła test, decyduje, czy wynik do niej pasuje.

Krótko wyjaśnij, jak czytać wynik: pokazuje kolor dominujący, drugi w kolejności oraz procentowy udział wszystkich czterech kolorów. Zwróć uwagę, że wartości procentowe dają więcej informacji niż sama nazwa na górze. Osoba z wynikiem 31 procent dla niebieskiego i 29 procent dla zielonego ma inny profil niż ktoś z wynikiem 55 procent dla niebieskiego, choć u obu dominuje ten kolor.

Test zawiera też mechanizmy sprawdzające spójność powiązanych odpowiedzi. Jeśli wynik wskazuje na niską spójność, interpretuj go ze szczególną ostrożnością. Nie oznacza to, że dana osoba zrobiła coś źle. Wyjaśnij to przed rozpoczęciem testu, żeby nikt nie poczuł się później wywołany do tablicy.

Mapa zespołu bez szufladkowania ludzi

Mapa zespołu zapada w pamięć, ale trzeba obchodzić się z nią ostrożnie. Narysuj na tablicy lub we wspólnej przestrzeni cyfrowej duży kwadrat podzielony na cztery kolorowe części. Zaproś uczestników do postawienia kropki tam, gdzie ich zdaniem znajduje się ich zestaw preferencji: blisko środka, jeśli udziały kolorów są podobne, bliżej rogu, jeśli jedna preferencja jest wyraźna, albo pomiędzy dwiema częściami, jeśli dwa główne kolory mają zbliżone wyniki. Podpisanie kropki imieniem jest opcjonalne. Gdy zaufanie w zespole dopiero się buduje, anonimowe kropki to dobry wybór.

Potem omówcie mapę jako całość. Pomocna obserwacja brzmi na przykład tak: „Większość naszych kropek jest po stronie szybkiego działania i skupienia na zadaniach, więc możemy pomijać etap sprawdzenia szczegółów”. Albo: „Na naszej mapie jest mało żółtego. Kto wnosi nową energię, kiedy długi projekt traci impet?”. Mniej pomocny komentarz to: „Czyli Tomek jest naszym czerwonym”. Kieruj rozmowę z powrotem na zespół i jego pracę.

Opisz cztery części mapy prosto. Wpisz nazwy kolorów i krótką charakterystykę zachowania, bez wartościujących określeń. Żartobliwa nazwa, taka jak „powolny kąt”, może wywołać śmiech na sali, ale może też przylgnąć do ludzi na długo.

Dwa ćwiczenia, które prowadzą do konkretnych ustaleń

Te ćwiczenia pomagają przekuć rozmowę w praktyczne ustalenia. Oba przebiegają tak samo: każda osoba zapisuje odpowiedź na konkretne pytanie na kartce lub karteczce samoprzylepnej, odpowiedzi trafiają w miejsce widoczne dla wszystkich, a grupa szuka różnic ważnych w codziennej pracy. Można uczestniczyć niezależnie od tego, czy ujawniło się swój kolor.

Pierwsze ćwiczenie dotyczy tego, jak każdy lubi otrzymywać pilne prośby. Wszyscy zapisują trzy krótkie odpowiedzi: jaki kanał kontaktu sprawdza się najlepiej, co powinna zawierać wiadomość i co sprawia, że pilna prośba jest stresująca. Osoba z przewagą czerwonego może chcieć jednego zdania z terminem. Ktoś z dominującym niebieskim może potrzebować kontekstu i jasnego określenia oczekiwanego efektu, zanim zacznie działać. Osoba z przewagą zielonego może powiedzieć, że pilne prośby jej nie przeszkadzają, o ile nie pojawiają się bez uprzedzenia pod koniec dnia. Na podstawie odpowiedzi stwórzcie krótką zasadę zespołową, na przykład: pilne prośby wysyłamy na czacie, zaczynamy je od słowa „pilne” i podajemy termin oraz oczekiwany efekt.

Drugie ćwiczenie dotyczy tego, jak dla każdej osoby wygląda dobre spotkanie. Wszyscy kończą dwa zdania: „Spotkanie było warte mojego czasu, kiedy...” oraz „Po spotkaniu czuję frustrację, kiedy...”. Zbierz kartki i pogrupuj odpowiedzi tematycznie, na przykład: jasna decyzja na koniec, agenda wysłana wcześniej, czas na przedyskutowanie spraw albo możliwość wyrażenia opinii bez walki o głos. Wybierzcie jedną lub dwie zmiany do wypróbowania podczas czterech kolejnych regularnych spotkań zespołu.

W obu ćwiczeniach skupiajcie się na sposobie współpracy. Jeśli rozmowa przerodzi się w debatę o nawykach jednej osoby, wróćcie do zasady, którą grupa próbuje wspólnie ustalić.

Pytania pomocne w omówieniu

Dobre pytania na podsumowanie dotyczą sytuacji i zachowań, a nie czyjegoś koloru. Poproś kolejno każdą osobę o krótką odpowiedź, dając też możliwość pominięcia pytania. Dzięki temu osoby mniej skłonne do zabierania głosu mają przestrzeń, by się odezwać, ale nie czują się do tego zmuszane.

• Która część wyniku pasuje do tego, jak pracujesz w tym zespole, a która nie?
• Kiedy naszemu zespołowi pracuje się najlepiej i jakie preferencje widać w takich chwilach?
• Co najczęściej jest u nas źródłem napięć: terminy, przekazywanie zadań, decyzje czy informacja zwrotna?
• Co chciałbyś, żeby współpracownicy wiedzieli o tym, jak wolisz otrzymywać złe wiadomości?
• Które z naszych przyzwyczajeń odpowiada części zespołu, a innym po cichu dokłada pracy?
• Co zrobisz inaczej w przyszłym tygodniu i po czym reszta zespołu to zauważy?

Częste błędy, które mogą zepsuć dobry warsztat

Kilka częstych błędów może podważyć sens warsztatu o kolorach. Osoba prowadząca powinna uważać na każdy z nich.

• Wykorzystywanie wyników w ocenach pracowniczych: gdy kolor zaczyna mieć wpływ na ocenę, warsztat przestaje być odbierany jako dobrowolna okazja do refleksji.
• Pozwalanie, by żartobliwe etykietki przylgnęły do ludzi: przezwisko w rodzaju „nasz czerwony taran” może początkowo wydawać się nieszkodliwe, ale zamyka człowieka w szufladce, poza którą inni mogą przestać go dostrzegać.
• Publiczne interpretowanie innych osób: stwierdzenie „to wyjaśnia, dlaczego tak często się sprzeciwiasz” zamienia ćwiczenie służące autorefleksji w ocenę wystawianą przez kogoś innego.
• Naciskanie na ujawnienie wyniku: pytanie przy całym stole „co ci wyszło?”, nawet zadane życzliwie, sprawia, że prywatność istnieje tylko w teorii.
• Traktowanie wyniku jako czegoś stałego: ludzie dostosowują się do swoich ról i sytuacji, a ich zestaw preferencji może wyglądać inaczej w innym kontekście lub czasie.
• Kończenie bez ustaleń: spostrzeżenia łatwo zapomnieć, więc na koniec zapiszcie przynajmniej jedno praktyczne ustalenie.

Czym jest ten test, a czym nie jest

ColorType to dobrowolny test samooceny oparty na behawioralnym modelu DISC i pracach Williama Moultona Marstona. Opisuje preferencje dotyczące zachowania, w tym podejście do pracy i komunikacji w sytuacjach, które nie wymagają innej reakcji. Nie mierzy zdolności, efektywności, inteligencji ani potencjału. Żaden kolor nie jest lepszy od pozostałych.

Nie jest narzędziem klinicznym ani diagnostycznym, nie służy do oceny zdrowia psychicznego i nie jest narzędziem zwalidowanym psychometrycznie. Nie może stanowić jedynej podstawy decyzji o zatrudnieniu, awansie, selekcji kandydatów, przydzieleniu do zespołu lub jakiejkolwiek innej decyzji wpływającej na czyjeś źródło utrzymania. Podczas warsztatu jego rolą jest rozpoczęcie rozmowy. Powiedz o tym zespołowi prostym językiem na początku, żeby wszyscy rozumieli cel i ograniczenia tego ćwiczenia.

Co zrobić miesiąc po warsztacie

Około czterech tygodni po warsztacie przeznacz 20 minut podczas regularnego spotkania zespołu na powrót do ustaleń. Przeczytaj je na głos. Przy każdym z nich zapytaj: czy nadal tak robimy, czy to pomogło i czy trzeba coś zmienić? Jeśli któreś ustalenie przestało być stosowane, zastanówcie się, czy nie było zbyt ogólne lub zbyt ambitne.

Zapytaj też, czy coś z warsztatu zostało wykorzystane w sposób, który wywołał dyskomfort, na przykład czyjś kolor stał się tematem żartów albo skrótem myślowym w rozmowie o przydzielaniu osób do zadań. Zapewnij możliwość zgłoszenia zastrzeżeń na osobności. Jeśli coś takiego się wydarzyło, zajmij się tym wprost i przypomnij zasady.

Na koniec sprawdź, czy zespół zrealizował plan dotyczący notatek. Jeśli mapa zespołu miała zostać usunięta, usuń ją i poinformuj o tym wszystkich. Gdy do zespołu dołączą nowe osoby, opowiedz im o ustaleniach dotyczących wspólnej pracy, a nie o tym, u kogo dominuje dany kolor. Jeśli zechcą, mogą same wypełnić test.